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[医药营销] 营销版块首帖:基药也重品牌推广

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大师
发表于 2013-7-12 18:05:38 | 显示全部楼层 |阅读模式

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本帖最后由 蒲公英 于 2013-7-12 18:18 编辑

转:张国山博客,作者:张国山

面对基本药物潜在的巨大市场,不少入围企业摩拳擦掌、伺机出击。笔者认为,基药市场水很深:在现行基药招标规则尚无质的变化情况下,招标环节的价格厮杀就让众多企业惊出一身冷汗;超长的配送距离和常规二级或三级配送必将增加配送成本(最后转化为企业营销成本);同一品种几十家企业价格混战后的利润空间大大缩水,难以开展营销推广,要不要组建基层营销团队等等问题有待解决。

许多人认为,基本药物无法开展品牌营销或学术营销。笔者认为不然,品牌推广在基本药物营销中依然显示出重要价值,只是不同类型的基本药物的品牌塑造过程和路径与大医院销售的产品必须有所区别。

招标拿什么护价

对于普药类基药,企业品牌与企业规模是制胜的关键。基药招标“双信封”制在国务院办公厅《关于巩固完善基本药物制度和基层运行新机制的意见》(国办发〔2013〕14号)文件中再次确认。普药类基药因生产企业众多,在基药招标过程中,少数企业能冲出“经济技术标”阶段已属不易,进入“商务标”环节,还得价格厮杀,以确保中标。因此,即便中标,也往往缺乏操作空间。好在基药招标“双信封”新趋势是在商务标评标阶段,不再是“唯低价是取”和“单一货源承诺”,而是采用综合评分法,价格因素仅占到30%~40%。

例如2012年安徽省县级公立医院药品集中招标采购方案中,价格因素在商务标综合得分中权重为40%,且分三种质量层次,每组综合得分最高者中标。在北京市2012年基本药物集中招标采购方案中,价格因素在综合评分中仅占30%,而且可以三家中标(最低价中标、综合得分前两名中标)。综上所述,经济技术标得分往往占综合得分60%~70%权重。在经济技术标评分中,企业规模(工信部排名)、企业品牌(企业信誉,专家打分)、产品品牌(临床疗效,专家打分)等均占据重要位置,且企业品牌和产品品牌属于主观评分项目,由专家打分。因此,品牌企业、大企业就占尽优势。

对于独家品种,基药招标(也包括非基药招标)均是通过“议价”(面对面价格谈判机制)流程,无需“双信封”。因此,生产企业有较强的“护价”能力,关键是既往或其他市场有没有低价中标“不良记录”,不要让人抓到把柄。这也是为什么那么多业内专家一再提醒这些企业从产品上市销售第一天开始,就要做好“护价”政策,一是严防代理商低价投标,二是要防止地区经理为了局部市场利益鬼迷心窍,同意本地区低价中标。

普药宣传企业品牌

普药类基药价格较低、有十几家甚至几十家企业生产。如前所述,普药类基药因招标的残酷性,利润空间大大缩水。如果坚持做产品品牌的广告宣传,确实勉为其难。笔者认为,应将品牌宣传的落脚点放在企业品牌,即看似宣传产品品牌,其实落脚在企业品牌。因为做企业品牌宣传,提高企业知名度和美誉度,可以实现品牌价值的延伸。消费者接受了这家企业的第一个产品,也就会自动对该企业的新产品产生好感。

例如河南宛西制药的仲景牌六味地黄丸5秒钟宣传广告(药材好,药才好——仲景牌六味地黄丸——宛西制药),既提高了仲景牌六味地黄丸的销量,也有利于该公司后期产品(桂附地黄丸、杞菊地黄丸、知柏地黄丸)的销售。又如江西汇仁药业的汇仁牌乌鸡白凤丸、汇仁肾宝、汇仁牌六味地黄丸的“组团忽悠”,大大提高了汇仁药业的企业知名度,同时促进了产品销售。

因此,普药类基药不是纠结于“要不要做品牌宣传”,而是如何做品牌宣传。这类基药做品牌宣传的最大障碍是,产品的利润空间十分有限。俗话说“巧妇难为无米之炊”,电视广告或视频贴片广告都做不起怎么办?可选择车体广告、高速公路牌广告等户外广告形式,还可以选择实用型基层会议营销、专题医学网络平台传播、院级/科室级产品推广会等手段。例如,由基层医生(社区医生、县医院和乡镇卫生院医生)参加的专题研讨会,可在不同地区、不同范围轮流开展,通过专家传播疾病知识和治疗方法、产品疗效和临床应用新进展等。

竞品少则推学术

生产企业相对较少的基药,如生产企业少于5家的品种。在考虑要不要进行品牌推广前,不妨看看2012年版《国家基本药物目录》中化学药品和生物制品。其中,有26个抗肿瘤产品首次入选,市场潜力巨大的胰岛素、氯吡格雷、阿卡波糖等高端仿制品也入选了。

抗肿瘤药奥沙利铂(注射用无菌粉末,50mg、100mg)首次入选国家基药目录。该产品有包括江苏恒瑞、浙江海正、山东罗欣、扬子江、黄石飞云、南京先声东元等15家企业生产。江苏恒瑞是国内最大的抗肿瘤药物研究和生产基地。这些年,该企业凭借研发实力、高端学术推广力量和优秀的产品质量,塑造出来的“中国抗肿瘤药物第一企业”的品牌形象在业内广为传颂。据某证券研究中心资料显示,恒瑞抗肿瘤产品注射用奥沙利铂、环磷酰胺、甲氨喋呤等市场份额均超过30%,遥遥领先其他企业。

降糖药物阿卡波糖(片、胶囊)有3家生产企业,它们分别是拜耳(拜唐苹)、杭州中美华东(卡博平)和四川绿叶宝光(贝希)。显然,拜耳的品牌知名度遥遥领先于其他两家。目前,在城市医院,拜唐苹市场占有率独占鳌头。由于价格优势和市场定位战略的差异,基层市场主要由卡博平和贝希平分秋色。现在,阿卡波糖首次入选国家基药目录,一旦拜耳公司放低身价(例如适度降价中标),凭借产品品牌和企业品牌优势进军基层市场,卡博平和贝希能否保住其市场份额,不妨拭目以待。

这类产品如何塑造品牌价值呢?笔者认为,应放弃普药类产品的大众广告品牌宣传模式,走专业化、标准化的学术推广模式。无论是招商代理销售,还是直营办事处销售,均应逐步建立起相对完整的学术推广团队,从医师教育(科室推广会议、院级学术讲座、典型病例讨论,开设专题医学网站,专业杂志广告、应用文献发表、专业期刊赠阅等)、品牌认知(地区级/省级学术会议、Ⅳ期临床研究等)、品牌强化(国家级学术会议、专题医学论坛、入选临床诊断与治疗指南等)等多方面入手,将品牌价值转化为市场份额。

独家基药塑核心价值

如果您认为独家产品(含独家剂型)不需要做品牌,那就大错特错了!诚然,独家基药比较容易中标,也比较容易“护价”。但是,几乎任何产品都有可替代产品,医生的选择性还是比较大。例如,天士力的复方丹参滴丸是独家品种,属于理气活血类药物,主要用于冠心病、心绞痛患者。但是,同属基药中的复方丹参片(胶囊、颗粒)、心可舒胶囊(片)、地奥心血康胶囊、冠心苏合胶囊(丸、软胶囊)等均可替代之。

独家基药做品牌宣传的路径相对前两类基药,可选择的余地就大得多,因为有较好的利润空间。笔者认为,独家产品的品牌宣传,除了需要关注前述品牌宣传手段外,更应该从学术层面塑造品牌价值,让产品的功能、治疗作用等品牌核心价值在广大处方医师层面深入人心。只有这样,才能让品牌的魅力长久绽放。

例如以岭药业的通心络胶囊,通过创立并传播“络病学说”,以及进行一系列的基础研究与临床研究,证明该产品治疗心脑血管疾病(冠心病、心绞痛、中风等)疗效显著,使得该产品成为企业第一个知名品牌产品,为企业的发展和中小板上市立下汗马功劳。随后,该企业在络病理论的指导下,治疗各种心律失常的参松养心胶囊、治疗慢性心衰的芪苈强心胶囊、治疗流行性感冒的连花清瘟胶囊等陆续上市,获得较好的经济效益。

再如步长药业的脑心通胶囊,通过传播“脑心同治”理论,和产品上市后开展的大规模Ⅳ期临床研究、开展国际性专题学术会议、多层次的学术推广活动、大范围的学术文献/继教教材投递活动等系列品牌塑造活动,与随后上市的稳心颗粒一道,在治疗心脑血管疾病领域赚取了不少银两。


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药生
发表于 2013-7-12 18:15:47 | 显示全部楼层
{:soso_e113:}广告打的好啊
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药士
发表于 2013-7-12 18:26:00 | 显示全部楼层
好酒不怕巷子深的年代已经一去不复返了。
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药士
发表于 2013-7-12 19:29:25 | 显示全部楼层
可招标唯低价论
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药士
发表于 2013-7-12 19:35:50 | 显示全部楼层
注:本文是上海医药股份有限公司总经理钱进对美国最大的三家药品经营企业RiteAid、Walgreen、Mckesson访问后,结合国内形势而撰写。

  应美国药品经营企业的邀请,笔者一行对分别位于宾夕法尼亚、芝加哥、旧金山的3家美国最大药品经营企业RiteAid、Walgreen、Mckesson进行了为期10天的考察。

  美国同行的经营理念、经营思路、经营战略、经营方法、经营业态给我们以很大的启发。

  重组兼并托起行业新巨头

  100多年来,美国的医药零售企业通过不断兼并,历经市场洗礼,形成了RiteAid、Walgreen、CVS三寡头垄断的状况,这3个公司的零售额占全美的医药零售总销售额的60%;批发业务则主要由Mckesson和CardinalHealth 两大公司主导。

  中国的医药商业由于受国家政策的保护,是计划经济最后的堡垒之一,同时也是市场经济最为抢手的宠儿。它背靠政府,面向市场,作为计划经济和市场经济的混血儿,以其行业的特殊性一度保持着产业的高赢利性和低风险性,引无数“资金”竞折腰。当前,我国有10000多家医药商业企业已经面临着被重组、兼并、淘汰的选择,兼并重组成为当今的一种趋势,主宰着医药商业企业今后的前途与命运。

  访美归来,联系美国医药行业的兼并历史,反思上海医药股份拓展市场网络,迅速扩张区域联盟的历程,深感这条路是走对了。可以预料,在未来几年、十几年,甚至几十年内,中国医药行业兼并重组的话题会不断延续,跑马圈地的神话会不断产生。

  当前全国医药批发企业有16000家,2001年已关掉3000家。若干年后,在中国医药流通领域内由 3~5个医药巨头擎起医药批发零售大半边天的局面将会出现。只要我们坚持走建设具有国际竞争力的医药企业发展之路,不断占领流通渠道和终端,到那时上海医药股份将有望步入巨头行列。

  “零距离服务”

  当前中国的许多医药企业似乎都没有从客户的角度来考察自身的商业流程。而在美国,RiteAid、Walgreen和Mckesson都十分注重把自己的业务流程转化为能够给客户带来便利的流程,它被称作“客户优先流程”。用我们现在的话来讲就是“客户零距离服务”,即把销售产品和销售服务相结合,把物流配送和产品推广相结合。美国RiteAid公司的做法则把一切为客户服务,充分满足客户需求的经营理念体现得淋漓尽致。该公司的全称是“为医疗服务公司”,经营范围是药品、信息、软件服务。把信息、软件、服务与药品一同销售,改变的不仅仅是销售品种,而是整个经营理念。如该公司开发一套医院药房管理软件,以提供服务的方式销售给医院。由于其管理服务到位、出色,结果使整个医院药房的药品采购全部归入该公司旗下。对照我们销售手段单一的现状,应该承认美国同行的经营境界比我们更高。

  在美国,病人在医院看完病,医生处方由护士输入电脑并发至指定药店,病人只需驱车到指定药店,无需下车就可轻松地取到自己所需的药品,过程之快、流程之简,与我们医院病人取药的繁复状态完全不同。
美国的药品一般都是大包装出厂,由药店分装,根据病人需求重新包装,同时将处方、用药、病情、费用等情况重新制作标签粘贴。尤其是费用一栏,保险支出费用、个人承担费用等都十分清晰。假如患者对用药的情况进行询问,药剂师会不厌其烦地回答。

  随着保险制度的完善,美国还出现了医疗利益服务公司,专门替病人设计合理使用医疗费的方案。此举既使病人能花最少的钱享受到最好的医疗服务,又为保险公司节省了大笔保险支出。

  什么叫做“零距离服务”?考察了美国同行后才有更深切的体会。电话零售、IT配送、医院零库存、强大的物流配送系统支撑着美国医药企业的强大服务系统,为客户提供了超乎想象的便利与实惠。

  现代物流成为第三利润源

  美国是现代物流业最发达的国家。近年来,随着服务经济的发展,美国经济增长主要归功于提供服务而不是商品制造。当今美国物流的规模已经达到9000亿美元,2001年美国前20位物流服务商净收入高达93. 4亿美元,利润收入远远超出了高新技术产业和其他传统产业。由此可见,能否控制运输物流开支和提高服务水平,决定着当今企业,尤其是商业和制造企业的兴衰与成败。

  我们考察的Walgreen公司是世界第一连锁企业,销售额达到200多亿美元,药品全部实行自行采购和配送。该公司位于威斯康星州的配送中心,总面积达90000平方米,配送902家药店(分布全美8个州),中心支撑10亿美元/年的销售额,品种达到80000余种;日进货量达11.73 万件,一天拆货分包装3.85万箱,折合成周转箱50.6万箱。中心有职工 1200余人,其中400余人为分拆工,分三班运转,进行收货、发货、整箱分拆、拆零分拣、高附加值分拣、处方药分拣、非处方药分拣、质量控制、退货等。如此规模运作,物流配送的优势马上就体现出来。任何一个生产厂和单体商业企业根本无法完成如此繁杂、高效、快捷的工序,而且一个生产厂和单体商业企业也根本没有设置配送体系的必要。设想一下,我们将建的物流中心倘能达到如此规模、如此运作、如此服务,并以最佳的手段、最快的时间、最恰当的地点将货物及时地送到我们的客户、我们的消费者手中,达到整体业务的最优,公司整体竞争能力又会如何?

  当今物流业正在向全球化、信息化、一体化方向发展。一个国家的市场开放与发展必将要求物流的开放与发展。随着世界商品市场的形成,药品市场必将逐步开放与形成,药品物流也将朝着国际物流业的方向发展。

  定牌生产

  在市场竞争中,公司应最大限度利用现有的一切资源,使其成为一种竞争力。品牌资源已经成为现代企业发展战略的一种选择。当一个企业的品牌成为名牌时就会产生品牌效应。如何利用品牌效应开发相关的产品,使其化无形为有形,为企业增加财富,美国同行的做法值得推崇。

  无论是RiteAid、Walgreen还是Mckesson,都有自己的零售品牌。其做法是:创造品牌→提高品牌档次→充分利用品牌效应→定牌生产。同类的药品,正规厂家生产的与定牌生产的零售价格不同,后者低于前者。由于质量相同,品牌不一,商业企业充分利用消费者对商业牌子的认同心理,紧紧抓住相关层次的消费者,成为商业企业的又一利润来源。定牌生产尽管零售价格低于正规生产厂家的商品,但其成本低,利润率远远高于正规生产厂家的利润率,其毛利率可达20%以上,甚至更高。

  在中国,定牌生产的做法还受到相关政策的限制,但美国的经验却给我们以启示:品牌能给零售带来巨大的商机和财富,为零售创造更大的市场扩张机会。

  药店开超市

  美国的药房已经从传统意义上的单一药品零售模式走上了多种经营之路,从冲印相片柜台,到零售百货、饮料一应俱全。药店规模一般都非常大,面积在数百平方米甚至数千平方米,药店甚至取代了超市。

  据美国同行介绍,一家药店的百货销售毛利高达30%左右,尽管药品的销售额要占整个销售额的50%~60%,但百货销售的利润要占到整个药店销售利润的70%。药店开超市,美国企业有不少经营手段值得我们学习。

  短短的赴美考察之行,美国同行的做法使我们深深地感受到,美国企业发展的精髓正是不断创新。这些企业随市场的变化及时调整经营业态和产品结构,依靠创新,分散经营风险,稳定收益,发挥潜力,扩大市场份额,培育新的经济增长点。这种既垄断又开放,力争第一的经营战略,为美国经济注入了活力,为企业发展增添了动力。(上海医药股份有限公司总经理 钱 进)
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药生
发表于 2013-7-12 19:37:18 | 显示全部楼层
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发表于 2017-4-12 19:33:07 | 显示全部楼层
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