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[医药营销] 医药营销必看——【转】辉瑞启示录

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药徒
发表于 2013-8-16 08:57:11 | 显示全部楼层 |阅读模式

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辉瑞启示录

辉瑞启示录
《新雅培,新开始——我的2009》之二十六


2009年,辉瑞并购惠氏,揭开了全球制药产业的整合序幕。

虽然已经离开了辉瑞,但是我对这个公司还是富有感情的,因为正是从这里,我开启了自己的销售历程。那么,辉瑞是一家什么样的公司呢?

1849年,纽约布鲁克林区。一对表兄弟,查尔斯?辉瑞和查尔斯?厄哈特一起合伙做生意。前者是药剂师,后者是糖果师,这两个人凑在一起能有什么好事?他们捣鼓出了一种驱虫药——山道年宝塔糖,赚到了第一桶金。对这个产品,大家一定不陌生。不错,我们很多人小时候都吃过,就是一种宝塔状的驱虫药。

使用发酵技术规模化生产青霉素,是辉瑞正式进入制药工业的标志性事件。辉瑞的全球雇员在进行公司介绍时,都会骄傲地对外宣称,辉瑞公司生产了占当时市场份额90%的青霉素,为诺曼底登陆的盟军伤员,提供了及时的救助。

这事确实不假,但有一个鲜为人知的情况,是包括很多辉瑞雇员在内都不清楚的。现如今,辉瑞全球的销售团队在业内都是响当当的铁军,但是在1940年代,辉瑞在制药界的名气还很小,而且也没有自己的销售队伍。辉瑞生产出来的青霉素,都是大批卖给同一时期具有市场声望的制药企业,如礼来等公司等,然后通过他们贴牌分销的。

这种结果,让辉瑞人深感悲哀。因此,到1950年,当辉瑞发现了属于该公司的第一个新药土霉素时,他们就开始着手组建自己的销售部队了。对于辉瑞来说,这个举措具有深远的意义。自此以后,辉瑞凭借其领先一步的销售能力,积累了越来越充足的资本储备。有了这些资金的保驾护航,辉瑞通过并购以及海外扩张的方式,疯狂地扩张着自己的版图。

启示一:不仅是辉瑞,美国早期的制药先驱,无一不注重销售队伍和销售网络的建设。我们国家的企业,如果都依赖于招商,迟早免不了被并购的厄运。

如何构建自己的销售团队呢?我在一篇题为《专科?专业?专长》的随笔中曾经引出了一个思路:在市场销售中,“有限的能量集中在某一个点才能点燃巨大的火焰。只有效益最大化,才具有市场竞争力。为了达到效益最大化,就应当打组合拳,以节约营销成本。而只有精于某一个专科医疗领域,才更容易打出组合拳。因此,一个有竞争力的企业,必须有自己的专科特色。这个逻辑是如此的简单浅显,然而我很遗憾国内许多仿制药厂却视而不见。”

“时下,仿制药市场开始从乱枪打鸟的时期进入优胜劣汰的阶段。盘子做大的,越来越强;盘子小的,日渐式威。小企业如果没有自己的专长,最终只可能沦丧为大企业的贴牌生产基地。人为刀俎,我为鱼肉,身为这种企业的员工,还有什么奔头呢?稍有骨气的小企业,务必抢在这个行业转型期与时俱进,在经过列强分割后的医疗市场上找到剩余不多的残羹冷炙,以专科做专业,以专业塑专长。只要有了专长,小企业也能成就大品牌。缺乏专长,大企业也可能瞬间崩塌。”
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药徒
 楼主| 发表于 2013-8-16 08:57:23 | 显示全部楼层
但是,这种重营销、轻研发的发展传统注定了辉瑞在60-80年代的落伍。

众所周知,50-90年代是药物发现技术蓬勃发展的时期,目前临床的很大一部分主流用药,都是那段时期的研究成果。辉瑞在这段时期忽略了研发上的投入,直到默沙东和礼来等公司厚积薄发,竞争压力陡增之后,才去做十多年前默克和礼来在药品研发上的努力。以落后10年的起跑线,去追赶默克,当然是力不从心。与赛诺菲巴斯德、葛兰素史克、默沙东等公司在研发领域的熠熠星光比起来,辉瑞的自主创新历史实在是苍白无力。

不过,进入90年代后,辉瑞的新一代掌门人小威廉•斯特尔改变了这一局面。他深刻理解辉瑞的最大优势乃在于营销创新。于是,扬长避短,仍旧依托强大的营销体系,不断获取更多的药品专利许可,进行一系列并购和重组。这些举措不仅缓解了企业在研发领域的危机,并且,造就了一个经营规模全球首屈一指的企业。

辉瑞最具有里程碑意义的的三次并购都是在2000后完成的。

2000 辉瑞公司经过了激烈的竞争后,硬生生把华纳兰伯特从它与美国家庭用品公司(后来的惠氏)的合并谈判桌上拉了过来,以900亿美金宣告将华纳兰伯特纳入麾下。为此,辉瑞获得了一个后来成为全球第一大处方药的立普妥,以及阿奇霉素等其他重要的产品等。

2003 辉瑞与法玛西亚携手共创新辉瑞,从而获得了西乐葆这个目前在中国仍旧保持增长的镇痛药,以及肿瘤产品等。

这两次成功的并购,给辉瑞带来了长足的发展。我们不妨看一组数据。
1990年,辉瑞的全球销售额仅仅为45亿美金,1998年135亿美金,稳中有升。
1999年是个转折点,达到274美金,因为辉瑞从药品专利许可销售中获得了更多的市场份额。

并购华纳兰伯特的第三年,即2002年,达到450亿美金。

并购法玛西亚后的第三年,即2005年,达到574亿美金。

这个增长速度,令人叹为观止。

并购的故事还没有完结。尽管辉瑞在研发方面的投入从1996年的16亿美金逐步提高到了2004年的77亿美金,但是,直到最近,辉瑞的研发部门仍旧没有任何激动人心的突破。与此同时,多种畅销的专利药又面临保护到期的严峻问题。因此,为摆脱未来可预期的困境,辉瑞于2009年又作出了一笔世纪购并,出手680亿美元将惠氏公司兼并。

这一购并的后续进程还在继续,目前还无法断言这起购并案的前景。但我们从中可以感觉到制药工业竞争之残酷。你几乎很难发现还有其他什么行业会这样年年上演着全球并购的大剧。

启示二:并购的意义不仅在于完善产品组合,以便在销售领域激发服务创新和品牌塑造,也有利于节约经营成本,提高效率,从而维持稳定的增长势头。

翻翻美国制药工业的早期发展史,很多并购都是非处方药企业兼并处方药企业,销售能力强的兼并研发能力强的企业。这说明在战国时代,资本储备和销售能力是起关键作用的。环顾我们国内当今的市场,有哪个企业能把品牌推广的大旗竖到大江南北的每一个角落呢?好象还没有吧。区域分割太严重。

在我之前写过的很多随笔里面,我的观点自始至终都是旗帜鲜明的:我强烈呼吁并看好国内医药市场的资本整合和销售渠道变革,这是我国药企走出困局,自我救赎的康庄大道。假如我们国家从官方到企业,都有意识地加快企业的兼并重组,不仅可以节约大量的资源投入和激发出巨大产能,还可以促进企业的规模化、集团化发展。这对于我国企业提高国际竞争力是很有帮助的。

愿望尽管是良好的,但在现实操作中却有很大的阻力。

我国的医药产业跟许多其他行业一样,都面临着越来越严峻的产能过剩的困境。由于整个行业都在从事低水平重复的药品仿制,企业之间的技术壁垒几乎荡然无存;商品过剩成为了普遍的事实,营销成为了最稀缺的能力。可见,在这个困境里,商业领域的整合必将是医药产业革故鼎新的前奏和关键。

然而,商业领域的整合看起来苦难重重。我国的医疗卫生体制尚未健全。任何一个行业在发展之初,尚未健全的体制往往成为投机主义者的乐土。医药市场也不例外,制度的缺失使得全国的市场被相互勾结的各种小圈子利益共同体划分为无数个小区域。这个拥有世界上最庞大患者群体的市场终究没有形成良好的生态,以催生具有足够影响力的药品工业巨鳄,反而四分五裂成一个个小湖小池,圈养着为数众多的药贩小虾米。

招标制度和基本药物制度的实施,或许在某种程度可以改善这种情形。但是,历史凝成的顽石还需时间来销蚀。这个进程的难度,跟医改并无二致。因此,药政部门重新划入医政部门,其实还是有其积极意义的,至少在部门协作方面就便利不少。我总觉得这一块历史顽石,靠自然风化来销蚀需时漫长,为了加速进程,政府部门实应高舞看得见的手,给予更多的理性的干预,并且在行政过程更加公开透明,勇于接受监督。
聊举一例,如产品定价。

药品定价是一个很重要的事情,由此带来的利润空间直接和该产品在终端市场的竞争力息息相关。因为药品和其他日常用品有一点不同,就是其使用权和选用权在某种程度上是分开的。使用者与选用人存在着严重的信息不对称。我们知道,信息不对称是所有投机行为之滥觞。寻租、欺瞒、暴利、渎职……都可溯源于受害方的信息不对称。

当然,我们也不能轻易低估医护工作者对利益诱惑的免疫力。更何况,影响一个医护工作者对医药用品的选择行为的因素可不仅仅是利益诱惑而已。在这种选择行为的背后,有疗效因素、有安全因素、有品牌因素、有价格因素、有剂量因素、有依从性的因素……不一而足。

但目前的情形是,在多种可替代性产品同时并存的高度市场竞争压力下,一个药品进入医院,除去药品加成以外,还要留够临床推广的费用空间,才有可能维系销量的增长。不合理的定价,将助长这种不良竞争的风气。故此,在临床用药的定价问题上,有关部门务必审慎。既要鼓励企业创新、创品牌,也不能造成无序的市场竞争。
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药徒
 楼主| 发表于 2013-8-16 08:58:39 | 显示全部楼层
2009年辉瑞与惠氏的联姻仅仅是个开端。紧接着,默沙东以411亿美元收购先灵葆雅,罗氏468亿美元将美国生物科技集团基因泰克收入囊中,掀起了跨国药企相互并购的又一波大潮。

分析认为,这些原本以创新化学药物称雄的企业,在传统的小分子研发领域受到了前所未有的挑战。如果说,上世纪70年代制药工业曾经在药物发现技术的推动下走向辉煌,那么,靶向治疗引导的个体化治疗时代将引领着这个行业的未来,要么向生物药方向变革,要么就被淘汰。这是引发并购潮的根本原因。

《医药观察》博客上留意到这么一篇文章。文章中说,五至七年前,整个生物技术产业的市值还不如默克一家公司的市值。后来默克退居制药界前五位之后,辉瑞成为第一大制药企业。……没想到,在09年的三月上旬,当生物技术领域的老大,基因泰克公司的股票市值超过900亿美元时,辉瑞制药的股票市值反而跌破900亿美元。由此可见,传统小分子产品市场的前景是如何被人们看淡。

但愿惠氏在大分子药物药物研发领域的优势,可以弥补辉瑞的不足。

启示三:国内行情的发展,总是不可避免地慢国外半拍。有远见的医药人,现在就应该关注大分子生物体的研究动态,以便及时跟进,取得第一个仿制品在中国区的销售授权。而且,在关注这些产品时,也要根据自身的市场优势,跟传统小分子相互呼应,以便打出产品组合圈。因为可以预计,大分子产品都是一些相对昂贵的药品。这种药品在消费能力尚且不高的国内,市场前景还不明朗。因此,选择新产品时务必不要脱离自身的优势市场领域。这样才能降低经营风险。

此外,我们还可以关注一下全球金融危机,在危机下寻找属于中国本土企业的发展机遇。BD,全称也就是Business Development,直译过来称为“商务发展(拓展)”或者叫“业务发展(拓展)”。在国外,无论大小医药公司,都会设有BD的职位,其主要的职责包括新产品的许可和购买,企业的合作、兼并、收购,企业的战略规划等等方面的职能。

随便了解任何一家世界TOP20的药企,我们都会发现,新产品的许可和购买,业务部门的拆分和整合,企业的合作、兼并、收购等经营行为充斥着它的整个发展历程,读来让人觉得波澜壮阔、荡气回肠。中国的企业或许可以抓住当前全球金融危机的机遇,开展海外拓展、海外并购或者中国市场的专利销售许可合作。
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药徒
 楼主| 发表于 2013-8-16 08:58:43 | 显示全部楼层
在兼并惠氏之前,辉瑞其实早已也开始低调地做出了重返仿制药领域的部署。那时候,我还没离开辉瑞,因此还能获悉一些零星的信息。

首先,辉瑞基于市场细分的考虑,将全球业务调整为动物保健业务、新兴市场业务、成熟产品市场业务、肿瘤业务 、基础护理业务、特殊护理业务等若干个部门。每个业务部门将在全球范围内运作,并涵盖临床(概念验证阶段之前)、商业发展、医学、市场和销售,并包括积极的专利到期后管理。这些业务部门将与全球研究组织、生物治疗和生物创新中心以及研发中心平台紧密合作。这种部门制的调整,将改善原来由于规模庞大导致的官僚作风所引起的效率低下。

2008年,辉瑞的新任CEO金德(Kindler)在接受《商业周刊》采访时,被问及药品研发成功率低这个问题时,说:秉承小公司的精神,发挥大规模的优势。我希望我们的业务单元足够小,那么它们就可以获得所有的企业利润。一方面它们可以尽力满足客户需求,而另一方面也可获得公司规模化带来的好处。公司规模化有助于后期临床研究,因为费用昂贵;公司规模化有助于在大市场中进行商业化。如果我们能在两者间获得平衡,我们就可以有效的促进业务增长。金德的这番表态,正是对上述业务部门调整的注脚。

值得一提的是,我在辉瑞的时候,还曾经注意到,辉瑞正在尝试和格莱珉银行合作,开拓发展中国家市场,进一步布局自己的全球网络。

美国经济学家阿瑟•奥肯早就提出“漏桶实验”,他认为在财富再分配的过程中,政府拿出的钱只有少部分到了穷人手里。“授人以鱼”的结果便是穷人成为社会福利的囚徒。为此,穆罕默德•尤努斯创建了格莱珉银行,它通过小组互助和联保、每周还本付息、借款与存款并行等方式保证贷款人还款,这迫使穷人必须努力赚钱还贷款。“授人以渔”的方式才最终使得他们脱贫致富。格莱珉银行的成功运作使穆罕默德•尤努斯获得了2006年诺贝尔和平奖的荣誉。

辉瑞与格莱珉银行的牵手意味着什么呢?在成功推行小额信贷的基础上,格莱珉和辉瑞将合作开发可持续性健康保健信贷模式,为全球发展中国家约40亿年收入低于3000美元的贫困患者服务。双方的本次合作是为了探索具有合理成本效益并能实现自给的商业模式。这是辉瑞据守成熟产品,试图进一步开辟新市场以保持继续增长的决心和努力。

启示四:我国的药企,过分依赖区域招商,却很少去思考商业模式的创新。拼关系、拼价格,究竟能走多远?我在《营销破局,渠道整合》这篇随笔中曾经提到:

在产能过剩、低水平重复建设现象严重的工业领域,特别是医药工业领域,渠道深度整合的契机已经出现,得渠道者方能得天下。为了更确切地评价医药行业的走势,我们应当把目光投射到医药行业的渠道变革上来。

那么,医药流通渠道的现状如何呢?一提到渠道,很多人马上就会想到中国医药、九州通、广州医药等大型的医药流通集团,以及大大小小的二级配送商。不错,这是流通渠道的一个重要环节,但是,这是个相对透明、相对稳定的领域,白热化的市场竞争已经把它们的利润压缩得所剩无几了。我想说的是,对行业影响更为深远和直接的渠道其实别有洞天,那就是把药品直接引向医院药房和临床的那个中间渠道。这是一个处于暗箱操作的领域,对整个行业的未来走势有着举足轻重的影响。只要存在暗箱操作,就会有不公的现象和寻租的空间。进而,作为提供产品的生产企业就无法站同一条起跑线上,展开公平的竞争。无论草头班子的企业还是精益求精的企业,总能找到属于自己的一片天,更有甚者,出现劣币驱逐良币的现象。在一个行业,如果企业之间无法公平竞争、存良汰劣,那么也就注定了要出现万马齐喑的惨淡局面。这就是当前的医药工业。

为了切断这条灰色的食物链,国家连续出台了反商业贿赂、两票制、一品双规等政策,游戏规则变得复杂,自然参与者就减少了。这在一定程度上遏制了无序竞争,却依然没能在根源上切断食物链,销售领域的竞争反而变得更为惨烈了。

其实企业界也不是不知道这些自相残杀的举动既损人也不利己。但是为了生存,不得已而为之。于是有人想出了折两用中的办法,就是搞企业联盟。但是,这种联盟关系并不可靠,因为,世界上最不稳固的东西就是依靠个人利益关系建立起来的同盟体。更何况,许多医院的终端销售并非直接掌握在企业的手中,而是被众多独立的自由营销人所控制。企业联合只不过是缓解了商业渠道,却解决不了终端渠道的问题。

不过,我观察到,这几年时间出现了不少专门代理进口药品的公司。正是趁着一品双规的机会,这些公司得到了迅速的成长。这一类公司,有组织、上规模。他们的从业人员,原来大多供职于外企,既能做关系,又能做学术,糅合了两种不同的临床操作方法。我想,这或许不是坏事。这种新型渠道供应商(区别于传统的代理商)的存在,或许对以后的终端销售渠道的整合有所裨益。

据我所知,现在不少的制药企业,虽然也有些好产品,但是无论于当前还是于今后,都无力组建自己的终端销售队伍,他们的产品,大多是交到传统的代理商手中,再由他们继续代理给下一级的经销商,直至落户到各个终端的个体营销人。在药厂服务过的人都知道,这样的做法对于药厂来说,风险巨大。首先,个体营销人的多喜好短线产品,他们不可能对企业的长远利益考虑;其次,他们的短线操作手法,不利于临床的合理用药,而且容易导致恶性竞争,结果也不利于企业的长远发展。特别是对于某些质量上乘、回扣空间小、适合长线操作的好产品,个体代理人无利可图,基本是不去涉猎的。对于这些公司和产品,正规的终端渠道服务商的出现,或许可以满足他们的长远之计。
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药徒
 楼主| 发表于 2013-8-16 08:59:02 | 显示全部楼层
如何构建自己的销售团队呢?.....,在市场销售中,“有限的能量集中在某一个点才能点燃巨大的火焰。只有效益最大化,才具有市场竞争力。为了达到效益最大化,就应当打组合拳,以节约营销成本。而只有精于某一个专科医疗领域,才更容易打出组合拳。因此,一个有竞争力的企业,必须有自己的专科特色。这个逻辑是如此的简单浅显,然而我很遗憾国内许多仿制药厂却视而不见。”

楼主说的很好,以技术为核心公司最重要的2个工作,1是研发2是销售,这2个工作的先后和重点对不同公司有不同的做法。重视销售是很容易理解和做到的,但是对于研发,要做好是很难的。我个人对研发的看法主要是管理者的水平问题,做研发不是一开始就要做全新小分子的研发,新药的研发内容十分广泛。我想我们公司的最大问题可能就在这里。

正如楼主说的, 很多大公司都是由小小的做起的,Astra在变成国际打公司前是很小的,40年的发展就成了现在的规模了,我们现在有很多公司的实力比当年的他们强多了。可能真的是体制问题?
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药徒
 楼主| 发表于 2013-8-16 08:59:13 | 显示全部楼层
上上周正好和辉瑞总部的大牛见过面,吃饭的时候聊起辉瑞和惠氏的合并,他感言这次辉瑞的收购也是硬着头皮上的啊。其主要的目的是看中了惠氏在大分子药物和CNS上的产品线。

我整理了一下惠氏的产品线,目前其销售排名前列的品种如下(2007年销售):
1、venlafaxine 抗抑郁 37.9亿
2、prevnar 肺炎链球菌疫苗 24.4亿
3、etanercept 抗类风关药 20.5亿
4、pantoprazole 质子泵抑制剂 19.1亿
5、piperacillin+tazobactam 抗感染 11.4亿

不过这些品种的销售前景都不容乐观,据预测,除了etanercept在2012年会增长外,其它的品种无一不会衰退,2012年预计销售如下,缩水程度惊人啊。
1、venlafaxine 抗抑郁 7.9亿
2、prevnar 肺炎链球菌疫苗 21.4亿
3、etanercept 抗类风关药 39.9亿
4、pantoprazole 质子泵抑制剂 6077万
5、piperacillin+tazobactam 抗感染 5.4亿

再看看最有希望的在研品种,可见新上市的品种远远不能弥补重磅***专利到期留下的窟窿。
1、bazedoxifene 绝经后骨质疏松药 目前在注册阶段 预计2012年销售3.0亿
2、bapineuzumab 老年痴呆 目前3期临床 预计2012年销售3.4亿
3、bosutinib 血液肿瘤 目前3期临床 预计2012年销售1.4亿
4、inotuzumab ozogamicin 血液肿瘤 目前3期临床 预计2012年销售1.0亿

惠氏目前在2期临床的品种如下:ACC-001;vabicaserin;giripladib;methylnaltrexone bromide (oral);Progenics/Wyeth;meningococcal B rLP2086 vaccine, Wyeth;neratinib;TRU-015;moxidectin;dibotermin alfa (injectable), Wyeth;SAM-531;anrukinzumab。二期共11个品种,产品线还算不错,不过按照目前的情况来看,要出个10亿以上的重磅***,还是很有困难的。

辉瑞的680亿美金砸得结果如何,我们还是拭目以待吧!
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药徒
 楼主| 发表于 2013-8-16 08:59:42 | 显示全部楼层
我不打算对国内任何一家企业妄加评论。

我先摆出第一个观点:带金销售的模式仍然具有广阔的市场。对此, 我在《三论医改:淡看医改又一年》 这篇博文里如是分析:

药品跟其他日常用品一样,首先都是一种商品。既然是商品,在竞争环境下不可避免地需要采取积极的营销行为。

但是药品和其他日常用品有一点不同,就是其使用权和选用权在某种程度上是分开的。使用者与选用人存在着严重的信息不对称。我们知道,信息不对称是所有投机行为之滥觞。寻租、欺瞒、暴利、渎职……都可溯源于受害方的信息不对称。

当然,我们也不能轻易低估医护工作者对利益诱惑的免疫力。更何况,影响一个医护工作者对医药用品的选择行为的因素可不仅仅是利益诱惑而已。在这种选择行为的背后,有疗效因素、有安全因素、有品牌因素、有价格因素、有剂量因素、有依从性的因素……不一而足。

作为药品供应商,我们当然希望将这些能够影响医护人员处方行为的,对自己产品有利的这些相关信息传递给他们。这种传递行为,就是医药代表的工作使命和价值所在。即便是独家产品,我们不担心来自其他产品的挑战,也不应当放弃这种有意义的售后服务。

遗憾的是,在多种可替代性产品同时并存的高度市场竞争压力下,我们的许多产品信息传递行为不可避免地变了味。因此,一个药品进入医院,除去药品加成以外,还要留够临床推广的费用空间,才有可能维系销量的增长。这个灰色空间,没有任何人能够消除。在医疗保障制度相对完善的欧美日诸国,通过馈赠或赞助的行为来促销药品的行为一直存在。何况我们这样的国情?

总之,我可以负责任地说,医药代表这种职业仍旧会大量存在,并且带金销售的模式仍然具有广阔的市场。

接下来,我想引申出来,继续提出第二个观点:我们国内的企业若是想通过专利许可的方式走高端路线,务必拥有一支有实力的学术推广队伍。然而,国内靠带金模式打天下的企业,未来相当长的一段时期,还是得靠带金坐天下。要想在短期内向学术推广的模式转型,有不少现实的阻碍。这就给专利许可的销售合作方式蒙上了阴影。


为什么这样讲呢?容我慢慢道来。

带金模式是体制不健全的产物。只要体制不变更,这种销售模式就会一直被默许存在。这种模式的特点是什么?小圈子利益。既是小圈子,就注定了亲疏有别,注定了地域主义和关系营销的存在具有必然性。

高举学术推广大旗的企业,在这样的体制下,也免不了要做关系。但是在推广模式当中,做关系只是权宜之举,是营销手段而非交易筹码。有许多见识过外企销售模式的同仁听到这句话,也许要呕吐不止了。我要厉声正色地对他说,先吃点止吐药,洗洗睡吧。不要以为自己拿过外企的薪水,就把自己归为学术推广的类别了。对不起,很多外企的员工都不配学术这两个字的冠盖的。因为他们从不懂得也不愿意超越销售的短期行为,站在市场的层面来思考长远一点的问题。

我需要强调的是,学术推广并不意味着不花钱,并不意味着杜绝馈赠、赞助的行为。相反,其投入规模和带金相比,甚至是有过之而无不及。但这些销售行为的目的是为了支撑一系列明确的市场策略,以达到某种品牌的目的,乃属于市场营销的范畴。倘若你把你的营销行为背离市场策略,而彻底沦为变相贿赂,那么,我要很遗憾地对你说,或许你可以做好销售,但你不是做市场的料,何必继续折磨自己,在外企待着呢,既发不了大财也学不了东西。还不如去做带金销售,来钱更快一点。

有一件事情更是令我感到啼笑皆非的。有人告诉我,他去国内某些企业应聘,面试人员居然问了很多关于产品药理的问题。也许在面试人员看起来,专业知识就是学术。谬矣!学术推广这四个字,重心应落在推广,学术只不过是载体。进而言之,对学术推广人员的素质要求应当是,懂得专业知识,并把这些专利知识揉入市场推广行为之中。

可见,带金模式的企业要想向学术推广的模式转变也不是很容易的。除了目前的销售人员囿于现实大环境,对学术推广的理解不到位以外,还有下述两个障碍:

首先,做学术推广的企业必须要有高端产品。非高端产品几乎就是非学术产品的代名词,没有学术还推广什么学术?普药和高端专利药的推广模式注定是不一样的。跨国企业的专利产品和非专利产品在销售模式上是有区分的,一个是走临床推广的路线,一个是走商业路线。

我注意到有不少国内的企业,也在步履蹒跚地开始了以科会和学术会议赞助等形式的市场推广活动。只是,我一直都很好奇,他们的市场推广人员对药理和推广这两个词语的区别是怎么理解的呢?在我看来,有不少东施效颦的嫌疑。譬如,硬性规定一段时期内开多少多少科会的规定,而不注重策略分析,这种行为在我看来就是东施效颦。要知道,被迫实施这些行为的业务员和医务人员,时常不免有被耍的异样感觉。于是乎,越来越多的医务人员对于参加某些企业的所谓学术会议是丝毫提不起兴趣的。

其次,带金模式做得好的企业,其终端销售人员几乎都是大包小包,个体上具有很大的自主空间,企业对他们的约束力太弱。倘若企业要变革,走学术路线,这些人不仅在技能上和精力上适应不了,利益上的割让也不被容忍。这种阻碍不是再停留在技术层面,更不易解决。解决的办法或许只有一个——重新组建一支市场推广队伍。但这样的市场推广队伍跟销售队伍貌合神离,其实收效并不佳,往往会造成假学术,假推广,劳民伤财且不讨好。

在国内众多的企业当中,恒瑞、恩华等几个公司,我还是比较欣赏的,他们走专科临床路线,不仅销售网络铺设到终端,销售总部对队伍的约束力也更比其他企业一点,在销售一线也能观察到市场部的影响行为。一旦引入高端产品组合,要建立一支高素质的学术推广队伍还是相对快速一些的。这样的企业更适合跟国外的企业开展专利许可的合作。
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药徒
 楼主| 发表于 2013-8-16 09:01:03 | 显示全部楼层
其实辉瑞的成长和发迹,有许多成功的地方,但也有不少值得总结的教训。它今天的无奈,也有它必然的原因。辉瑞在销售方面的优势和传统无人可匹敌,销售上的强势曾经帮助辉瑞好多年,但辉瑞在研发上的管理不善,对人力资本的不重视,让被辉瑞收购的公司许多员工非常伤心,商业周刊曾经写过长篇报道,描述杰弗里-金德勒在收购前两家企业时的说的话,让人感觉辉瑞只要买到产品就可以了,有没有研发人员无所谓。正是在这样的思路之下,辉瑞只拿别人的产品做市场,收购后的企业研发就无法再现辉煌,最后裁人关门了事,再度进行下一轮并购。

辉瑞重视销售,不够重视研发,在一定阶段是可行的,但时间久了,就开始对辉瑞有重大负面影响。辉瑞的重磅药一个接一个失败,机构过于庞大,决策欠佳,效率低下。新药出不来,销售队伍无药可卖,加上有这么大的销售队伍要维持,医院和医生开始与药厂保持距离,辉瑞的麻烦接踵而来。

收购惠氏是辉瑞无奈的选择,但未必能救辉瑞。如果新的研发结果能彻底改变辉瑞的企业文化,让研究者扬眉吐气,焕发积极性和创造性,那辉瑞就会有希望,反之,通过并购,反复震荡,军心动摇,经不起折腾,辉瑞无法靠规模和销售与其他大药厂竞争抗衡。再强大的销售队伍,没有好药可卖,巧妇女为无米之炊,这个道理大家都懂,辉瑞现任CEO,是兼并高手,但未必是构建核心竞争力和整合资源的高手。辉瑞提出要重拾仿制药业务,这要看她怎么做,仿制药门槛不低,竞争很强,利润率不高。如果在美国做,注定失败,因为美国大药厂以前都尝试过。唯一做地比较好的是诺华旗下的山道士,现在排行老二,品种很多,同时是生物仿制药的先锋。辉瑞要赶这波浪潮,还得下苦功,碰碰运气,笔者并不看好!

在并购方面,辉瑞无法与罗氏比拼,查一下并购后究竟为股东创造什么价值即可知道结论和为什么。

但愿笔者的个人观点不会太冒犯辉瑞的同仁们。这只是就事论事的讨论,过若干年后我们看结果吧!有不同意见者欢迎各位拍砖。
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药徒
 楼主| 发表于 2013-8-16 09:01:16 | 显示全部楼层
从分工来说.术业有专攻, 有的公司销售能力强, 有的研发能力. 研究最有活力总是来源于新兴的小规模技术公司.大公司买来技术,利用自己成熟的经验推广,也不失一个很好的办法.
从企业文化来说,有的公司文化是科学家文化,有的是商人文化.
仿佛苹果与微软之间的区别.人们很难评价哪个更成功.
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药徒
发表于 2013-8-16 09:06:57 | 显示全部楼层
大师级人物啊,膜拜
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发表于 2013-9-12 13:53:49 | 显示全部楼层
真是医药行业的巨头。
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发表于 2017-4-22 19:18:45 | 显示全部楼层
学习                    
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