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整 理：品竹山人
绩效考核中存在做的多、错的多的现象，这种现象会导致某种程度上的不公且打消员工积极性。无可否认，所有的流程、制度都有其适合的土壤，并体现在整体环节人员水平能力、素质和企业文化上。绩效考核是管理的一个工具，尽量做到公平、公正，但这从来不是其目的。绩效考核，鼓励做得好的，保证任务高质、高效完成，并提升组织整体工作质量、效率及提升员工能力才是绩效考核的初衷。
一、厘定工作界限
很多外企工作起来轻松、容易，是因为工作职责分的很清晰，并按照工作职责配备了足够的人员。国内企业很多工作职责的边线不清，很多时候就是你行你上。 对于定量的工作就要明确指标，这个指标是一个部门可以完成还是多部门合作才能完成，定多少才合理？ 厘定工作任务边界，量化任务验收标准。每个岗位都有其岗位职责，目标指标分解，做到职责详细，考评细致，不同岗位、不同部门的考评体现在考评内容的差异上。 如考核生产部门和考核质保部门的内容应该会有不同，建议各部门制定各自的考核内容，汇总、修订后进行差异化考核。
二、厘定不同的绩效收益 做得多的，基本工资高或者日常绩效收益高，体现对工作的尊重。 这一条很难把控，毕竟每个岗位都有其特点，一旦失控，后果将不堪设想。
三、主客观因素 绩效考核结果要厘清主客观因素，如果是客观因素，且经证明经过了责任范围内的努力，在绩效考核中要加以区别对待。 如对于客观因素存在的，在考评规则上要进行区别。
四、沟通机制 一个很重要的管理手段就是公司上下要有畅通的沟通机制。 要让考核或被考核的人清楚，或因岗位差异，或因人的差异，这个部门、这个人确实做的多或少，在一个考核周期确实存在些问题。
五、防止会哭的孩子有奶喝的现象发生 任何事情都有其两面性，通过以往的经验，每当调薪或奖金分配时，那些叫得最厉害的人往往都没有离职，不知不觉好多年过去，会发现这些人工资也不低了，虽然没占据什么高位，但这恰恰是最大问题。这部分人通常是基层管理人员，在企业时间长，熟悉公司套路，知道怎么迎合公司政策，减轻其受考核的可能。
有问题可以申辩，但在规则完善的前提下，一切以真实世界数据为依据，所以绩效考核是一项因部门、因人而异的制度，要做到详细、有理有据、公开、透明，不因人而左右，才能做到让人信服。
六、管理层的管理思路和策略 “为啥你们当初不做的更好一点”，这是问责。 “下一次我们怎么才能做的更好”，这是解决问题。 有人说扯皮是源于“Knowleage gap”，问题解决了就没有什么皮可扯了，所以大家把绩效考核聚焦到解决问题上来，保证目标任务的完成，而不是一味的分析责任，批判素养，也许这样绩效考核就会顺畅，绩效考核就会得到良性发展。
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发表于 2020-2-13 08:00:00
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