【优课笔记】如何构建制药企业的PMO（陈振老师）

PPMU

作为一名合格的PMO，既是对项目的管理，也是对项目管理思维的管理，更是对公司战略的管理。

一、项目管理办公室（PMO）定义

1、企业设立的一个职能机构名称；        

2、是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门；

3、是提高组织管理成熟度的核心部门；

4、根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业的业务和行业特点，以此确保项目成功率提高和组织战略有效贯彻执行。

二、如何定位PMO的职能

1、战略职能：让各个不同的项目、不同的工作和我们的战略规划保持一致。

2、治理职能：建立一套大家认可的规则和流程，持续监控规则和流程是否能够被正确执行，监管项目的合规性和确保项目的质量。

3、卓越中心：公司一种培养人才的方式。

4、项目管理助推组织变革

三、PMO的制度体系建设

制度建设的六个坑：

定位不清晰——缺乏明确的制度定位，没有至上而下统筹规划，都是零敲碎打，文件之间不成体系，部门之间难以形成共识，培训工作难以深入人心。

分类不合理——没有明确制度分类的体系，缺乏制度管理的机制。

内容有缺失——制度内容设计缺乏前端性、合理性，文字不够精炼。

形式不规范——制度编制的规范性不强，对制度的引用、术语、定义、标准编号、符号和标点等在形式上缺乏统筹的规范。

执行不给力——没有依靠合理明确的工作流程提升制度执行力，难以为绩效考核机制发挥作用，创造一个前提条件。

反馈不及时——没有设计合理的流程反馈机制，各级授权范围不明确，没有统筹考虑授权、监督、反馈的连续性，管理效率就难免牺牲。

四、PMO对项目生命周期各个阶段的治理

PMO对项目选择阶段的治理

通用的项目选择过程

PMO对项目启动和计划阶段的治理

PMO的职责

PMO的监控环节

项目实施计划常见问题

1、任务在逻辑上是否正确、清晰？

2、任务各个分解层级是否漏项？

3、进度计划是否切实可行，其中历时估算是否合理？

4、编制进度计划时是否为了满足强制日期而采用了倒推法？是否有相应的风险应对计划？

5、沟通计划是否建立在干系人分析的基础上？

6、人力资源计划是否考虑了组织人力资源的可获取性，是否得到了项目责任人的确认？在关键人员的获取上是否存在不确定性？

7、项目整体风险评估的过程和结果是否可靠？

8、计划是否考虑了合理的时间和成本预留，预留是否和项目风险程度相匹配？

9、项目的重大风险计划是否都有应对计划？

10、项目管理计划是否得到了潜在供应商的承诺？

11、项目管理计划中是否有需要客户配合的事项，如果有，是否得到了客户的确认？

PMO确定项目绩效管理方法

PMO对项目总结和评价阶段的治理

项目治理三个坑

五、如何分布实施PMO

第一阶段：服务型PMO定位

第二阶段：差异化服务型PMO定位

第三阶段：授权管控型PMO+战略项目运营型PMO定位

第四阶段：集中管控型PMO+战略项目运营型PMO定位

第五阶段：集中运营型PMO定位

六、经验之谈

PMO工作

向外看：作为公司和外部沟通的窗口，进行商务谈判与合同管理

向内看：作为公司其他部门与项目组沟通的窗口，协调项目组与其他业务部门的资源冲突，实现项目负责人与干系人之间的良好沟通 向前看：看公司的战略规划，实施项目组合管理，紧随公司策略变化进行优先级的排序

向后看：总结已经结项的项目经验，吸取失败的教训，改进流程

向上看：对公司的领导进行负责

向下看：能够为项目组提供专业的服务，建立项目管理的方法和体系，保证项目经理具有核心的项目管理技能

PMO成功因素

1、领导的重视和扶持

2、充分建设自身的知识体系，并落地实施

3、创新并更新自身

4、小步子原理，日拱一卒

5、坚信并努力创造自身的价值

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