我的职业生涯-回顾，总结，反思，继续前行

周美红1

催更啦，很不错的分享

A西红柿炒鸡蛋

第二段工作经历，于我而言，更像是一次仓促的职业调整，而非深思熟虑后的战略转型。当时，因长期对合成工作感到强烈的不适应，却又在迷茫中不知该何去何从，在一次与人力经理的面谈后，我选择了应激性地转岗。这一选择，如同一把双刃剑：好的一方面是，我终于跳出了那个让我身心俱疲的合成岗位，仿佛挣脱了束缚的枷锁；但不好的是，新岗位与我的技能、兴趣并不匹配，使得我在接下来的日子里，不仅未能找到新的方向，反而白白浪费了一年的宝贵时光。

如今回望，这段经历让我深刻体会到，作为普通人家的孩子，我们的职业选择往往受限于认知的边界和资源的匮乏。每一次选择，都像是一场未知的冒险，既是尝试，也是挑战。而冒险背后的代价，往往需要我们自己来承担。然而，正是这些代价，让我们学会了成长，让我们明白，职业道路上的每一次跌倒，都是为了更稳健地前行。

这段经历也给我带来了宝贵的启示：当你觉得一个岗位明显不适合自己时，勇敢一点，果断一点，越早尝试改变，试错的成本就越低。时间不会倒流，但我们可以把握现在，去探索更适合自己的道路。这种勇气，并非盲目冲动，而是基于对自我认知的清晰和对未来的积极规划。

值得一提的是，我在工作的第六年，便晋升为部门经理，而前文提到的那两位同事，在工作的第十二年，仍停留在与十二年前相同的岗位上。这种对比，并非为了贬低或比较，而是想说明，不同的职业选择，会随着时间的推移，产生截然不同的境遇。我始终与他们保持着良好的关系，尊重他们的选择，但这段经历让我更加坚信，主动探索与被动停滞，终将导向不同的未来。

职业道路上的每一次选择，都是我们与自我对话的过程。它考验着我们的勇气、智慧和决断力。作为普通人家的孩子，我们或许没有太多的试错机会，但每一次尝试，都是对自我潜力的挖掘和对未来的投资。在试错中，我们学会了如何更好地与自己相处，如何更清晰地认识自己的需求与目标。

如今，我更加珍视早期试错的价值，也更加审慎地对待每一次职业选择。我知道，未来的路还很长，但有了这段经历作为基石，我将更加勇敢地面对未知，更加果断地把握机遇。因为，每一次选择，都是我们书写自己职业篇章的笔触，而最终的画卷，将由我们自己来描绘。

徐勤元

A西红柿炒鸡蛋 发表于 2025-11-28 15:11
第二段工作经历，于我而言，更像是一次仓促的职业调整，而非深思熟虑后的战略转型。当时，因长期对合成工作 ...

是的哈，早期试错的成本相对较低，我们也可以承受，要大胆的走出去，不对还有重来的机会。作为普通人，我们缺乏指点，也缺乏资源，未来一旦有了家庭有了孩子，就会把家庭的责任捆绑住，再加上年龄的增长，别人也不会再给我们机会。
13年过去了，虽然过去走了很多弯路，但回想起来，我还是很庆幸自己当时没有犹豫，勇敢的从不适合的岗位跳了出来，也才有了后来晋升管理岗位的机会。

清龙1

mark  ！！！！！！

4__ur__love

深有感触，就像是看到自己的成长之路一样
老徐同志，我整理了一下，便于坛友们阅读

徐勤元

4__ur__love 发表于 2025-12-12 16:54
深有感触，就像是看到自己的成长之路一样
老徐同志，我整理了一下，便于坛友们阅读

没事没事，我发出来就是给大家参考的，还辛苦你整理出来，谢谢了

徐勤元

典型事项分享：
事项（一）：如何与下属进行绩效沟通
升职后有了下属，除了日常工作安排，有一项工作是作为上级一定要做的，就是给下属绩效评分。
对于刚升职不久，还没做过管理的朋友一定会遇到3个问题：
1、什么样的情况应该给下属绩效加分，什么样的情况应该减分
2、打出绩效后，要不要和下属沟通，应该说些什么
3、绩效加分名额有限，应如何分配
（1）绩效评分
在你给下属打绩效分之前，一定要明白一件事，绩效打分最终的目的不是针对哪个员工的具体行为，而是要在你管理的团队中树立你的标准，让所有的下属明白你鼓励什么行为，打击什么行为。
比如，你希望你的下属能沟通创新，那么如果有下属在某个事情上有一些创新行为，哪怕这个创新点并没有取得多大的成绩，你都要给比较高的绩效分，比如第一次可以直接给到S。然后再团队里公开讲，你为什么给那位同事S的绩效，不是他取得了多大的成绩，而是他敢于创新，这样你以后会收获更多的创新点子。
比如，你最不能容忍下属弄虚作假，那你当负责人的第一天就要正式，郑重的告诉下属，我绝对不允许作假行为，只要被我发现，一定重罚。宣布后，如果真的有下属触碰你的底线，这就是你立威的时候，无论这个下属过去表现如何，要给一个足以让他吸取教训的绩效，比如C，并当着所有下属的面，对这位犯规的下属进行批评，并再次强调不可再犯。
当你明白了绩效的真正目的，你就知道该怎么打分了。加分还是减分，加多少分还是减多少分，取决于绩效考评周期内，是否发生你想鼓励或防范的典型事情，有就加减分，没有就既不加分也不减分。至于加多少，减多少取决这件事的典型性，越是典型，越能起到激励或教育的作用，就加减更多的分。
（2）绩效沟通
管理新手最容易在这个问题上疏忽，因为怕难为情，打了绩效后直接交上去，或者最多给下属发个消息，根本不沟通，这是大错特错的。凡是绩效加了分的和绩效减了分的一定要沟通，不加不减的酌情沟通。
绩效沟通的目的是你要让下属明白他对在哪里或错在哪里，只有这样他以后才有可能会有提高，才知道哪些行为一定不能做。
只打绩效不沟通，等于没考核。
沟通也很简单，前面也讲了，绩效加减分都是抓典型事例，那么你再沟通前就要把这些典型事例的完整过程弄清楚，起因经过结果，哪些人参与了，做好或没做好的直接原因是什么，根本原因是什么，这个下属在其中扮演了什么角色。把这些弄清楚了就可以约下属沟通了。
沟通开始的时候，不要马上切入正题，可以先聊聊工作之外的事，比如最近去哪玩了，买的股票咋样了，先把气氛活跃起来。然后可以让下属先说最近的工作怎么样，有没有遇到什么困难，有什么需要自己帮助的。
气氛有了，心也近了，再说正题。如果是绩效加分，会容易一些，先直接表扬在某个事（典型事例）做的不错，然后说出下属具体做的好的点（至少1条，3条以上最佳），最后再鼓励他再接再励即可。
有的管理者可能在这个时候还要说点下属的不足，以防下属飘了。我自己认为没必要，破坏气氛，既然这次是激励，就让他一直保持高兴，不说扫兴的事。要批评下次再说。
如果是绩效减分，可以先说事（典型事例），说完后如果自己也参与了，可以先把责任揽在自己身上，再具体说出下属哪点做的不对，点到及止，不要反复说，也不要展开说。如果自己没参与，可以先说一些客观的原因，再说下其他人员的责任，最后再指出下属的问题。说完之后，先是强调这次绩效扣分，小惩大诫，下不为例，让下属充分吸取教训。再强调事情已经过去了，没什么大不了，尽量扫除下属的心理负担。
绩效加分和扣分都不是目的，让下属和团队进步才是目的，只有真诚的，深入的，一对一的沟通才能达到这样的目的。
（3）绩效分配
天之道，损有余而补不足
人之道则不然，损不足以奉有余
任何事情都是二八原则，你的团队80%的绩效都是由20%的创造的，在绩效加分名额有限的情况下，你要将这些名额全部给到那20%创造的人身上，不要担心团队有的人会叫不公，有的人会摆烂，只要这20%的人能持续保证工作状态，你管理的团队的业绩一定是良好以上，甚至是优秀。稳住60%的中间人，让他们完成本职工作就行，至于摆烂的20%，能清除清除，不能就让他们摆烂。
绩效考核是管理一个团队最重要的工具，作为管理者一定要用好这个工具，激发团队善良，积极，创新，担责的人性光辉，克制团队虚伪，消极，守旧，推卸的人性弱点。

徐勤元

没想到这个帖子能得到那么多同行的支持，我再更新一些具体事项的工作心得。另外，我在知乎开始自媒体创作，垂直领域就是职场，每天都会分享一些工作心得，喜欢的朋友可以加我关注，大家一起探讨，共同进步。
https://www.zhihu.com/people/xu-qin-yuan-1

豊衢

徐勤元 发表于 2025-10-31 10:42
管理入门-部门经理（第4章）-涅槃重生
   前面提到，在当部门经理快1年的时候，差的扛不住想退出了，后面 ...

一直没能做到第四点，所以我领导说我不适合做管理