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楼主: 徐勤元
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我的职业生涯-回顾,总结,反思,继续前行

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药徒
发表于 2025-11-27 14:38:29 | 显示全部楼层
催更啦,很不错的分享
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药徒
发表于 2025-11-28 15:11:26 | 显示全部楼层
第二段工作经历,于我而言,更像是一次仓促的职业调整,而非深思熟虑后的战略转型。当时,因长期对合成工作感到强烈的不适应,却又在迷茫中不知该何去何从,在一次与人力经理的面谈后,我选择了应激性地转岗。这一选择,如同一把双刃剑:好的一方面是,我终于跳出了那个让我身心俱疲的合成岗位,仿佛挣脱了束缚的枷锁;但不好的是,新岗位与我的技能、兴趣并不匹配,使得我在接下来的日子里,不仅未能找到新的方向,反而白白浪费了一年的宝贵时光。

如今回望,这段经历让我深刻体会到,作为普通人家的孩子,我们的职业选择往往受限于认知的边界和资源的匮乏。每一次选择,都像是一场未知的冒险,既是尝试,也是挑战。而冒险背后的代价,往往需要我们自己来承担。然而,正是这些代价,让我们学会了成长,让我们明白,职业道路上的每一次跌倒,都是为了更稳健地前行。

这段经历也给我带来了宝贵的启示:当你觉得一个岗位明显不适合自己时,勇敢一点,果断一点,越早尝试改变,试错的成本就越低。时间不会倒流,但我们可以把握现在,去探索更适合自己的道路。这种勇气,并非盲目冲动,而是基于对自我认知的清晰和对未来的积极规划。

值得一提的是,我在工作的第六年,便晋升为部门经理,而前文提到的那两位同事,在工作的第十二年,仍停留在与十二年前相同的岗位上。这种对比,并非为了贬低或比较,而是想说明,不同的职业选择,会随着时间的推移,产生截然不同的境遇。我始终与他们保持着良好的关系,尊重他们的选择,但这段经历让我更加坚信,主动探索与被动停滞,终将导向不同的未来。

职业道路上的每一次选择,都是我们与自我对话的过程。它考验着我们的勇气、智慧和决断力。作为普通人家的孩子,我们或许没有太多的试错机会,但每一次尝试,都是对自我潜力的挖掘和对未来的投资。在试错中,我们学会了如何更好地与自己相处,如何更清晰地认识自己的需求与目标。

如今,我更加珍视早期试错的价值,也更加审慎地对待每一次职业选择。我知道,未来的路还很长,但有了这段经历作为基石,我将更加勇敢地面对未知,更加果断地把握机遇。因为,每一次选择,都是我们书写自己职业篇章的笔触,而最终的画卷,将由我们自己来描绘。
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药生
 楼主| 发表于 2025-12-1 08:38:03 | 显示全部楼层
A西红柿炒鸡蛋 发表于 2025-11-28 15:11
第二段工作经历,于我而言,更像是一次仓促的职业调整,而非深思熟虑后的战略转型。当时,因长期对合成工作 ...

是的哈,早期试错的成本相对较低,我们也可以承受,要大胆的走出去,不对还有重来的机会。作为普通人,我们缺乏指点,也缺乏资源,未来一旦有了家庭有了孩子,就会把家庭的责任捆绑住,再加上年龄的增长,别人也不会再给我们机会。
13年过去了,虽然过去走了很多弯路,但回想起来,我还是很庆幸自己当时没有犹豫,勇敢的从不适合的岗位跳了出来,也才有了后来晋升管理岗位的机会。
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发表于 4 天前 | 显示全部楼层
mark  !!!!!!
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药徒
发表于 4 天前 | 显示全部楼层
深有感触,就像是看到自己的成长之路一样
老徐同志,我整理了一下,便于坛友们阅读

制药(经理)人成长之路-徐勤元.pdf

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药生
 楼主| 发表于 昨天 16:32 | 显示全部楼层
4__ur__love 发表于 2025-12-12 16:54
深有感触,就像是看到自己的成长之路一样
老徐同志,我整理了一下,便于坛友们阅读

没事没事,我发出来就是给大家参考的,还辛苦你整理出来,谢谢了
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药生
 楼主| 发表于 9 小时前 | 显示全部楼层
典型事项分享:
事项(一):如何与下属进行绩效沟通
升职后有了下属,除了日常工作安排,有一项工作是作为上级一定要做的,就是给下属绩效评分。
对于刚升职不久,还没做过管理的朋友一定会遇到3个问题:
1、什么样的情况应该给下属绩效加分,什么样的情况应该减分
2、打出绩效后,要不要和下属沟通,应该说些什么
3、绩效加分名额有限,应如何分配
(1)绩效评分
在你给下属打绩效分之前,一定要明白一件事,绩效打分最终的目的不是针对哪个员工的具体行为,而是要在你管理的团队中树立你的标准,让所有的下属明白你鼓励什么行为,打击什么行为。
比如,你希望你的下属能沟通创新,那么如果有下属在某个事情上有一些创新行为,哪怕这个创新点并没有取得多大的成绩,你都要给比较高的绩效分,比如第一次可以直接给到S。然后再团队里公开讲,你为什么给那位同事S的绩效,不是他取得了多大的成绩,而是他敢于创新,这样你以后会收获更多的创新点子。
比如,你最不能容忍下属弄虚作假,那你当负责人的第一天就要正式,郑重的告诉下属,我绝对不允许作假行为,只要被我发现,一定重罚。宣布后,如果真的有下属触碰你的底线,这就是你立威的时候,无论这个下属过去表现如何,要给一个足以让他吸取教训的绩效,比如C,并当着所有下属的面,对这位犯规的下属进行批评,并再次强调不可再犯。
当你明白了绩效的真正目的,你就知道该怎么打分了。加分还是减分,加多少分还是减多少分,取决于绩效考评周期内,是否发生你想鼓励或防范的典型事情,有就加减分,没有就既不加分也不减分。至于加多少,减多少取决这件事的典型性,越是典型,越能起到激励或教育的作用,就加减更多的分。
(2)绩效沟通
管理新手最容易在这个问题上疏忽,因为怕难为情,打了绩效后直接交上去,或者最多给下属发个消息,根本不沟通,这是大错特错的。凡是绩效加了分的和绩效减了分的一定要沟通,不加不减的酌情沟通。
绩效沟通的目的是你要让下属明白他对在哪里或错在哪里,只有这样他以后才有可能会有提高,才知道哪些行为一定不能做。
只打绩效不沟通,等于没考核。
沟通也很简单,前面也讲了,绩效加减分都是抓典型事例,那么你再沟通前就要把这些典型事例的完整过程弄清楚,起因经过结果,哪些人参与了,做好或没做好的直接原因是什么,根本原因是什么,这个下属在其中扮演了什么角色。把这些弄清楚了就可以约下属沟通了。
沟通开始的时候,不要马上切入正题,可以先聊聊工作之外的事,比如最近去哪玩了,买的股票咋样了,先把气氛活跃起来。然后可以让下属先说最近的工作怎么样,有没有遇到什么困难,有什么需要自己帮助的。
气氛有了,心也近了,再说正题。如果是绩效加分,会容易一些,先直接表扬在某个事(典型事例)做的不错,然后说出下属具体做的好的点(至少1条,3条以上最佳),最后再鼓励他再接再励即可。
有的管理者可能在这个时候还要说点下属的不足,以防下属飘了。我自己认为没必要,破坏气氛,既然这次是激励,就让他一直保持高兴,不说扫兴的事。要批评下次再说。
如果是绩效减分,可以先说事(典型事例),说完后如果自己也参与了,可以先把责任揽在自己身上,再具体说出下属哪点做的不对,点到及止,不要反复说,也不要展开说。如果自己没参与,可以先说一些客观的原因,再说下其他人员的责任,最后再指出下属的问题。说完之后,先是强调这次绩效扣分,小惩大诫,下不为例,让下属充分吸取教训。再强调事情已经过去了,没什么大不了,尽量扫除下属的心理负担。
绩效加分和扣分都不是目的,让下属和团队进步才是目的,只有真诚的,深入的,一对一的沟通才能达到这样的目的。
(3)绩效分配
天之道,损有余而补不足
人之道则不然,损不足以奉有余
任何事情都是二八原则,你的团队80%的绩效都是由20%的创造的,在绩效加分名额有限的情况下,你要将这些名额全部给到那20%创造的人身上,不要担心团队有的人会叫不公,有的人会摆烂,只要这20%的人能持续保证工作状态,你管理的团队的业绩一定是良好以上,甚至是优秀。稳住60%的中间人,让他们完成本职工作就行,至于摆烂的20%,能清除清除,不能就让他们摆烂。
绩效考核是管理一个团队最重要的工具,作为管理者一定要用好这个工具,激发团队善良,积极,创新,担责的人性光辉,克制团队虚伪,消极,守旧,推卸的人性弱点。

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药生
 楼主| 发表于 9 小时前 | 显示全部楼层
没想到这个帖子能得到那么多同行的支持,我再更新一些具体事项的工作心得。另外,我在知乎开始自媒体创作,垂直领域就是职场,每天都会分享一些工作心得,喜欢的朋友可以加我关注,大家一起探讨,共同进步。
https://www.zhihu.com/people/xu-qin-yuan-1
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药徒
发表于 半小时前 | 显示全部楼层
徐勤元 发表于 2025-10-31 10:42
管理入门-部门经理(第4章)-涅槃重生
   前面提到,在当部门经理快1年的时候,差的扛不住想退出了,后面 ...

一直没能做到第四点,所以我领导说我不适合做管理
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