我的职业生涯-回顾，总结，反思，继续前行

zzzkn4

y廾匸 发表于 2025-10-28 15:34
是什么让我一个专科初入药企的小菜鸟看到了这篇文章，我觉得我没有规划，没有一技之长，还没学历，在这样的 ...

和你一样，都在迷茫中，不知道未来何去何从...

徐勤元

Mothong 发表于 2025-10-30 08:37
一上班，来看看大佬更新没，没有催更的意思，纯粹的想看完，楼主加油，祝愿你的生活越来越好

谢谢你的关注哈，肯定会更的，你先上班，空的时候再来瞧瞧

九亿少妇的梦

楼主，后续啦，后续啦

Joshua27

放个板凳，一口气看完了，挺有收获的

67e2w7hztc

等待更新。   

lqh5118

每半个小时过来看一次

徐勤元

管理入门-部门经理（第一章）
  前面说到，部门副经理刚上任不到半年，公司发生了一次大的调整，这次调整以我现在的眼光来看，对老板的魄力真是佩服的五体投地，从零开始做创新药，八年时间第一款创新药就上市了，和老板的眼光，魄力是分不开的，这个和我第2家公司形成了鲜明的对比。先简答交待下调整的背景，很多一开始做仿制药起家的企业都会遇到一个问题，就是生产体系对创新药是什么，应该怎么管理完全没有概念。仿制药一般情况小试研究完成后，就在车间做1-2批中试，中试完成后就是三批工艺验证。一般的仿制药企业是没有单独建立中试车间的，所以中试的车间一般就和上市品共线，也就基本按GMP管理，原辅料、中间体、成品都会要求放行标准，要做清洁确认，要严格做共线风险评估，如果生产期间发生了变更，偏差等等那就得按GMP的要求完成变更，偏差程序。《临床试验用药品生产质量管理规范》是2022年5月27日颁布，2022年7月1日正式执行。所以，2015年那会儿，生产体系对创新药的中试，临床样品的生产怎么管理完全没概念。前文也提到，药企刚开始转创新药的时候，都是fast follow路线，FF路线的最大目标是什么，不是好，而是要快，只有比任何竞争企业快，这个品种才可能有价值。创新药有个说法，同靶点同类型创新药FIC吃肉，第二家喝汤，第三家还剩点残渣，第四家以后基本白做了，像阿托伐他汀钙第5家上市，最后逆袭成了NO.1，那是咱们这个行业不可复制的神话。
  所以矛盾来了，创新药要快，那就要简化一切程序，尤其是在早期临床阶段（3期之前），什么偏差、变更，物料放行，成品放行，能简则简，最好没有。但生产体系质量管理文件中没有这样的管理办法，也不知道该怎么优化，所以全部按照上市品GMP管理的要求。研发和生产的矛盾就是不可避免的，经常为程序问题争辩，甚至吵架，最后吵到老板那里，最后都是生产妥协，无一例外。但研发和生产的矛盾也越积越深，已经严重影响研发工作的开展。所以，老板的大手笔来了，将研发CMC团队100多号人全部并入生产，招聘了一个总经理，现在你们是一个公司的，有共同的领导，不用再吵了，想想怎么办。
  这里要再为我老东家点个大大的赞，就像这样的组织架构调整，从创新药第一个IND开始，就没有停止过，大大小小十多次，部门拆了建，建了又拆，目的只有一个，为高效的开展创新药研发服务。再看看有的企业，老板些也是大声宣布要做创新药，但实际呢，去行业内挖几个大佬，然后再招一些研发，建一个团队就能做创新药了？由仿制药开发转创新药开发对企业来讲绝对是龙象之变，那真的可以叫做凤凰涅槃，浴火重生。整个集团从上游到下游，研发、生产、质量，以及各支持部门采购、财务、人力、行政、审计、法务、信息全部都得跟着变。哪个部门不配合，老板就调整哪个部门，不管你是不是老员工，也不管你之前为公司做了多大的贡献，不转变就走人。教员说过革命不是请客吃饭，改革也是要流血牺牲的，如果老板没有变革的决心和勇气，做创新药简直就是痴心妄想。
  言归正传，我之前的部门就在这次调整中解散了，分析，QA，采购，行政4个组留在研发，仓储和仪器并入生产，我领导升为总经理助理，研发的仓储和生产的物料合并为一个部门，我任经理，仪器组也由我管理。就这样，我从管1个组，一下变为管理3个组。因为调整的太突然，我当时其实是懵的。而且这样的调整其实就是通知我，哪有选择的余地。在研发工作了6年，接触的全是和研发相关的工作，突然转到生产，心里完全没底。别的不说，GMP是什么，我除了知道GMP是Good Manufacturing Practices三个英文单词的缩写，中文叫生产质量管理规范外，一无所知。而且还一下子变成了经理。其实大家不要小看副经理和经理这一字之差，其实差的很多。副经理虽然职位上仅次于经理，但责任和压力远小于经理。不管部门做什么决策，发生什么样的问题，部门经理永远是第一责任人，即使发生的问题纯粹是部门员工个人的问题，和经理一点关系都没有，你都得担个管理责任。副经理拿不准的事可以事事请示部门经理，部门经理拿不准的事却不能每一件事都请示领导。如果你这么做，那这个经理你当不久。所以，大家知道我当时是什么情况了吧，再还不知道管理是什么，该怎么管理团队，就又接了一个我更陌生，责任更重的部门，我还成了部门第一负责人。可以说这次升职完全没有开心，而是忐忑和迷茫。
  别个说新官上任三把火，我啥都不懂，哪敢点火。但是没办法，接了就得干。还是老程序，先认识下人吧。仪器组是我带的，仓储组原来是一个部门的，我都熟悉。需要认识的是生产的物料组，为了好区分以后这个组就叫GMP组吧，负责GMP物料的管理，之前的仓储组就叫研发组吧，负责研发物料的管理。GMP组一共7人，组长是一个90年的小妹，岁数虽然小，但行事却非常的泼辣，当然了，随着后面的了解，不泼辣根本管不了这个组。除了组长外，其他6个人，4个库管员，2个搬运。还是一样，一个一个的聊，经过半年的锻炼，我的沟通表达能力有了很大的提升，这里顺便说一句，要想当领导，一定要锻炼自己的表达能力，和什么人都能说两句。还有一点，要提高自己的辨别人的能力，这个人是什么特点，有哪些优点，有哪些缺点，能不能用，该怎么用，你必须在很短的时间内辨识出来。一个部门负责人如果业务不精，还不致命，要是看不清人，那基本没救了。而我一个刚接触管理半年的人，哪有这本事，果然后面就被骗了。不是被骗钱哈，而是因为对人认识不清，以为这个人可以重用，结果是个绣花枕头。
  这个过程比较长，我想详细的说下当部门经理这2年我怎么掉坑，又怎么爬出来，一点一点的了解，熟悉，掌握管理和领导的本质，所以分几个章节来说，这是第1章。

徐勤元

lqh5118 发表于 2025-10-30 12:34
每半个小时过来看一次

谢谢，更新了一部分哈

绿萝纷葳蕤

楼主，你还是很懂吊大家胃口的。感觉你是在试水，静待你后面的大动作

徐勤元

管理入门-部门经理（第2章）
  前面说到，当部门负责人一定要懂得识人，才能用人。可就像好人脸上没写一个好字，坏人脸上也没写一个坏字，你咋知道他/她是好是坏。还有一个非常关键的问题，你空降一个部门，你怎么对待这个部门小组的组长。这个组长不是你提拔的，他也不了解你，你怎么让他服从你的管理。而这个问题也让我犯下了第一个错误。和GMP组的每个人聊完后，我了解了每个人的基本情况和这个组负责的工作。再聊的时候，有一个男的引起了我的注意，这一点也给大家提个醒，如果你们遇到了空降的领导，这个领导和你的第一次聊天，你一定要重视，你给他留的第一印象虽不至于对你产生不可变更的影响，但却是你快速走进领导内心的机会。和其他人的沟通，我都觉得平平无奇，但那个男的明显是做好了准备，说的事情既有重点，也有条理。我当时的想法是，如果这个组的组长不配合，这个男的可以用来制衡。我为什么会有这样的想法呢，因为我对这个部门的业务不熟，不熟就容易被蒙蔽，被下属反利用。要想不被下属牵着鼻子走，要么你是这个领域的专家能手，要么就要使用点管理手段，备份就是其中一个非常有效的手段。如果你是职场新人，也不要对你的领导采取这样的方式感到心寒，如果你有一天也成为领导，相信我，你也会用的。选好备份后，这个组的各项工作我仍然只对接组长，为了方便叫他小Y吧。小Y这个组长性格泼辣，长的也乖（那个时候我结婚了哈，但和美女共事总是非常愉快的），汇报工作也从不藏着掖着。因为我不懂这个部门的业务，所以有什么我都问小Y的意见，她也就会直说，这一点我非常喜欢，也基本采纳她的意见。几周接触下来，其实我对这个小Y还是很满意的。但我既然做为部门负责人，也不能让她觉得我啥都不懂，那会让她看轻了，所以这个时候要把备份用起来。那位下属就叫S哥吧（我当时31岁，他45岁）。怎么用呢，开部门会议的时候，我在提出一个问题讨论时，先让小Y发言，大家要注意这个发言顺序哈，在职能部门不像在研发部门，大家自由讨论，职能部门的发言顺序是有讲究的，尤其是新人，不该你说的时候不要抢着说。小Y发言完成后，我就会问其他同事有没有意见，要是在研发，大家肯定叽里呱啦的说开了，但在这里就不一样，没人说话。这个时候我就点S哥发言，不仅让他发言，他发言中的某些点，我还会表示认同一下。这里说明下，你内心是否真的认同不重要，但你认同这个动作是有意义的。
  就这样，几次会议以后，大家就知道我啥意思了。这就是我的第二个错误，才刚开始就让大家知道我对S哥看好。为什么说这个S哥绣花枕头呢，要是聪明人，这个时候要低调，他可好，觉得我有点重视他，蹬鼻子上脸，有工作不像小Y汇报，直接向我汇报。各位朋友，越级管理是管理的大忌，越级汇报更是职场的大忌了，这个S哥后来差点被我开除了，这是后话。我当时没觉得，因为太忙了，又要学习物料管理的知识，学习GMP的知识，又管了3个组，这里说明下，GMP组和研发组是分开管理的，因为管理的要求是不一样的，研发有研发的仓库，生产也有生产的仓库，所以虽然合并成了一个部门，但其实是两个部门，研发组的管理后面再说，现在只说GMP组。而且因为是部门经理了，这会那会，每天开个没完，没有心思也没意识到这是一个问题。随着时间的推移，这个S哥是越来越漂，因为有意提拔他，就给他多安排工作，就像之前领导对我那样。他可好，只要超出他原有的职责范围，就是各种推脱。渐渐的，我也有点不爽他了，直到有一次，S给我桶了个大篓子，不仅捅了，还不认错，百般推责，直接把我整毛了。这里插一句，特别是刚工作不久的朋友，可能都特别害怕犯错，更害怕担责，总想找点借口推脱责任。其实大错特错，错误犯了，只要不是犯法，你的领导是可以解决的，你的领导解决不了还有领导的领导。在你眼的大错误，在你领导的眼里就是小错误，在更高的领导那里简直就不是个事。领导要的是你敢于承认错误，敢于担责的态度，不会真的要你担责。但你要是不承认或推脱，那你基本从你的领导心里除名了，以后好处没你的份，需要背锅的时候会找到你。
  这件事后，我彻底看清了S，然后心里大骂自己傻逼，这样的人也看的上，真是瞎了眼。其实这个事情对我和小Y的关系是有伤害的，随着时间的推移，我越觉得小Y是个非常不错的人，有担当，有责任心，不怕吃苦，受的委屈，这样的人我不好好呵护，居然去找什么备份，找就找吧，结果还找了个这样的货色，让部门的其他同事看笑话，再次骂自己傻逼。事情做错了，就要想办法弥补，小Y的工资很低，比研发组组长，叫大Y吧，少了2000多，都是主管，生产的责任还重些，居然少这么多。小Y拿这么低的工资，还如此敬业，我真的被感动了。于是，连续两年，我把大部分的加薪额度都给了小Y，我自己的那份也给小Y，每年给小Y加1000的工资，直到和大Y差不多。然后找小Y聊，表达对她的信任，让她放手去做，把小Y感动的稀里哗啦的，虽然我只在这个部门当了2年的负责人，但小Y成了我最得力的助手。
  到这里还是做个小结，当部门负责人首要的是稳，心态稳，情绪稳，即使你想干个啥，千万不要太早的表露出来。至于如何识人，一定不要听他说什么，而要看他做什么，多拿几件事去试探，所谓日久见人心，狐狸尾巴早晚要漏出来。你是部门负责人，信息来源比下属要多的多，从部门内其他下属，其他部门负责人，你的领导那里都可以得到消息，相互印证，你下属的任何做法都无所遁形。这里也要告诫朋友们，不要在你的领导那里耍小聪明，他不是不知道，而是还没想好怎么处理，或者打算再观察一下。不管你的领导业务水平如何，他的消息来源远大于你。
  第2章告一段路，后面再说

徐勤元

绿萝纷葳蕤 发表于 2025-10-30 13:58
楼主，你还是很懂吊大家胃口的。感觉你是在试水，静待你后面的大动作

哈哈，第一次写这么长篇的，也要一段一段的写

九亿少妇的梦

看完了，快更

才女筱沐

34f54f29 发表于 2025-10-28 13:22
楼主写的很细致真诚
楼主文中说自己急躁，楼主能把自己多年的工作经历和心境写的这么清晰完整，楼主是一个 ...

真心不错，很正能量的心态

龙鸟犀水派

看了楼主的内容，对于工作开展有了一些醍醐灌顶，豁然开朗的感觉。

韧如水

文笔不错，期待更新

徐勤元

龙鸟犀水派 发表于 2025-10-30 14:08
看了楼主的内容，对于工作开展有了一些醍醐灌顶，豁然开朗的感觉。

能对您有帮助，我非常开心

zzzkn4

看完了，期待更新

zzzkn4

都看完了，期待更新

徐勤元

番外篇-面试和录用
   前面说到了识人用人，当部门人手不够或能力不够的时候，自然会去外面招聘。大家都面试过，面试的时候有时候还觉得自己表现不错，可后来就没有消息了，但又不知道自己是哪里出的问题，只有在心里骂一句用人单位傻逼，不识人才。可你有没有想过，如果让你选人，那么多面试者，你会选什么样的人呢。我当员工的时候参加过几十次的面试，当我转变为领导，开始面试别人的时候该怎么选人呢。
   面试第一环节，自我介绍，可能很多人都会觉得这个环节多余，简历上不是写好了吗，你是瞎还是不识字，非要我再讲一遍。其实这个认识非常错误，这个环节虽然可能只有1-2分钟，但对于你是否最终能被录取，至少有30%的影响。先给大家一个场景，就是公务员面试的命题作文，给你一个题目，上你说说你的看法。想一想，什么样的题目你会说的好，一定是你熟悉的领域，比如你喜欢足球，对足球明星，战术，策略，俱乐部，国家队如数家珍，现在给你一个题目，怎么在一个县发展足球运动，你是不是能侃侃而谈。而自我介绍是什么，就是对你过去工作的一个概括性总结，如果连你自己做过的工作你都不能抓住重点，讲出亮点，完整清晰的表述，你告诉我你能胜任新的工作，我信你的鬼。所以，自我介绍这个环节，大家一定要好好准备，但一定不要提前写好了，背下来。你来求职，成功以后，我就是你领导，你该不会以为我傻，你提前准备好了背出来的我都听不出来吧。所以，自我介绍除了快速讲自己的过往经历，最关键的是讲出你对这个工作的理解和认识，你讲的越清楚越明白，代表你对过往的工作是用心思考的。要知道面试短短半个小时，如果你不能快速让面试官了解你，认识你，那你很难突围。
  第2个重点就是围绕你所从事的重点工作发问，你要对你参与或主导的工作非常的熟悉，这个项目发起的背景是什么，目的是什么，哪些人参与，你是什么角色，负责什么工作，过程中遇到哪些问题，你怎么思考的，怎么解决的。那么这类问题作为面试官关注的重点是什么呢？是你的系统思考和总结能力，看你能不能把一件事从头到尾讲述出来，能不能抓住关键点，遇到问题思考的逻辑是什么。如果回答的好，那你加入到我的团队后，类似的事，你就能处理好。
  第3就是专业知识和技能了，这个没什么好说，问啥答啥，一定要答的准确清楚明白，答不上来就说不知道，不要瞎答，不知道至少让我觉得你诚实且勇敢，不知道就是不知道，要是瞎答就会让我怀疑你的人品，这是否决项，大家一定要切记。
  第4就是一般性的问题了，家住哪里，结婚了吗，有娃吗，未来有啥规划。这些问题如实回答就好，如果这家公司真的在意你结没结婚，有没有娃，生不生二胎，那只能说你和这家公司无缘，也没啥好可惜的，不要撒谎，不要撒谎，不要撒谎，反正在所有不好的品质中，我最讨厌的是不诚实，无论你有多么的优秀，只要让我发现你有撒谎，无论是有意还是无意，你在我的心里就被判了死刑，如果是面试阶段，直接pass。如果是试用阶段，那试用期结束就结束了。如果是正式合同阶段，那第一次合同期结束就结束。为什么会这样呢，作为一个领导，会面临各种各样的问题，有问题不可怕，解决就行。解决的方案怎么来的，基于事实或数据，如果事实或数据是假的，那决策能对吗？
  从第一次当部门经理到现在，做过5个部门的负责人了，面试了上百人，录取了20多人，这20多人中有看走眼的，但95%都没有啥问题，有些在我之前离职了，有些一直留到现在，我离职都还在。这些人有的当了主管，有的当了经理，大部分还是基层，对这些升了职的，我特别高兴，这说明我看人的眼光很准。其实作为一个领导，最希望看到的是下属能不断进步，取得优异的成绩，这说明你领导有方。至于他是不是能一直为你所用，是不是能一直跟在你身边，没那么重要。
  最后还是回到这个话题，总结下，什么样的面试被录取的概率较高（当然哈，建立在这个公司真的招人，那种HR刷绩效的不在这个范围），第1，通过面试能让面试官感受到你的真诚，让面试官觉得你这个人值得信任。第2，对自己的业务非常熟悉，且有一定的理解和认识，理解越深，认识越深越加分。第3，对自己对工作有比较系统的认知，而不只局限一个某个点，某个面。第4，不触犯面试官的禁忌，但这个禁忌因人而异，不知道是啥，也许你长的太帅太漂亮刺激到他了，哈哈，开个玩笑。

浅忆旧时光

做管理说难不难，说难也难。一言概之：把合适的人放在合适的地方