蒲公英 - 制药技术的传播者 GMP理论的实践者

搜索
查看: 14621|回复: 164
收起左侧

[行业反思] 聘请的总经理走了,这是他的辞职信,还有我的回信...

  [复制链接]
药徒
发表于 2018-7-3 08:55:48 | 显示全部楼层 |阅读模式

欢迎您注册蒲公英

您需要 登录 才可以下载或查看,没有帐号?立即注册

x
这是一封真实的辞职信,
一位被聘请来的职业经理人向老板提出了辞职。
对比职场中的自己,与领导和下属是不是也有熟悉的无奈。
也许看完此文,你会有想要对他们说的话。


L总,您好:

今天,当我不得不怀着复杂的心情提笔时,心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子,其间的酸甜苦辣,一言难尽。
尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩,但我还是决意离开,这种结局带给我更多的是沉重和反思。


1
反思走入公司的决策
1. 是因为原因接受了任命,而非因为目的
当初经过跟您和猎头公司协商,我对公司进行了为期三周的调研,呈交管理诊断报告后我选择了放弃。

两天后您亲自开车到我家,而且告诉我,您组织过中层管理人员集体表决,一致通过聘我做总经理,并让他们每个人签了“军令状”,如果某一天因为新任领导的管理需要,对他们进行调整或辞退,任何人不得有异议。
我很感动,自感无法望孔明先辈之项背,无需三顾茅庐;也看您变革决心之大,告诉我把权力完全下放,可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊,中国人有个叶落归根的情结,而我们公司正好在老家,种种复杂的原因让我接受了这份任命。

问题恰恰出在这里:是因为原因接受了任命,而非因为目的——我迈出的第一步就错了。

而您,在各项条件尚未完备,尤其在您没有足够思想准备的情况下,就匆忙引进了一个总经理。

进入公司两个月后,在逐渐意识到公司过分注重短期效益,授权也远不够充分时,我提出了离开。

是您的诚心再一次打动了我,是啊,来的时间毕竟太短,完全放权也存在风险,公司失败不起,而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起,作为从业多年的职业经理,更不愿意轻易看到自己的失败。

2. 您需要的不是总经理,而是一个总经理助理或者执行副总

企业发展之初,老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候,企业所有情形都能一目了然,问题一句话就能解决,当组织规模扩张到上百人的时候,自己那双眼睛已经远远不够用了。
您招聘我的目的,不仅因为自己飞得太高太快,感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣,已跟不上自己的思路及企业的形势,还希望借他人之手革除组织的痼疾,又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。

今天看来,我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去,您需要的不是总经理,而是一个总经理助理或者执行副总,无非为了促成我进来,冠了一个总经理的名头,尽管您对此一直讳莫如深。

但我们配合的最大问题在于,老板您希望透过一个职业经理去改变下边时,却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之,将因错位导致舍本逐末;反之,试图改变老板的结局,往往注定失败的是自己。

因此,我们公司招聘高管,必须在您认识并接受改变自己的时候。


2
反思战略思路的配合
一个企业的战略要统领全局,是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上,充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。

1. 今天成功的经验,可能是明天失败的根源
企业由快速增长变成停滞不前,已经说明企业发展遇到了瓶颈,长痛不如短痛,趁现在企业效益还好,市场还给我们喘息的机会,应尽快把工作重心放到规范基础管理上,否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约,在质量、交期无法彻底保障的情况下,我们供货越多风险越大,等到我们的品牌信誉出了问题再去补救,就为时太晚。

回顾一下我们公司发展的历史,我们企业的发展,得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源,我们是在行业竞争力极其弱小的情况下,借火爆的行业形势,靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的,我们赖以成功的增长模式就是复制规模。

尽管您嘴上承认规范管理为第一要务,但内心似乎更偏好规模效益,做得更大,然后更强。

但是,做大还是做强,要看企业发展的阶段,不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验,有可能是明天失败的根源。

2. 老板的格局决定一个企业的战略,有什么样的战略就会有什么样的企业

我曾在竞争比较激烈的行业做过,深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比,即使跟普通竞争状况的行业相比,我们的生存都是问题。

今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段,但我们的思维还未从根本上转变。

包括您在内的众多元老对此不以为然,企业为了快速赚钱难道还错了吗?要这么说,那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作,而要选择上大学?上大学不仅不赚钱,每年还要花费上万元。

也许我们思路相悖的原因在于,在老板您的眼里,企业从无到有,是自己一点一滴心血的结晶,您对待公司更像是对待自己的孩子,尤其随着规模的发展,对企业命运的担忧可谓如履薄冰,容不得半点闪失,导致在战略决策的风险评估和选择上,倾向于经验避免失败。

但我一直在想,当行业形势迅速逆转后,我们怎么办?我们的核心竞争力在哪?靠技术?管理?市场资源?还是价值链?我们都没有优势可言!




3
永远不要做无创见的妥协
一个企业的成功80%在于执行力,优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。

而在我们公司有一个很奇怪的现象,同一件事情,不同的人安排会出现大相径庭的结果。

下面从公司最基本的几个方面,分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里。
1. 只换一个包工头,想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的

一个公司,组织结构的确定要服从于公司的整体战略,然后根据企业发展的需要进行岗位分析,进而把合适的人员选拔到合适的岗位。

而在我们公司,核心权力层都是跟随您十年以上的老部下,如果这不是问题,那您身边的司机,陆续做了部门经理、副总经理的时候,还感觉不出其中的问题吗?

建筑学中有一个很形象的比喻:只换一个包工头,想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦,简直是天方夜谭,除非队伍素质提升,要么服从统一指挥,可这在我们公司却难以实现。



2. 老板不是救火队长

在公司组织伦理的管理上,您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲,对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;

当您看到工人维修效率太低,挽起袖子就下手,或者认为哪个地方需要调整,现场就调动起资源。效率倒是有了,但结果是连他们的主管都不知情,原有的计划也被打乱。对此我曾不止一次跟您沟通过,您也意识到其中的问题,但您认为自己就这个脾气。

3. 被架空的主管

人事权的控制,将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理,虽不敢说取得过什么成就,但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度,在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中,一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。
在我们公司,人力资源部经理要接受双重领导,人事调整过分艰难。生产系统内部一个车间主管的任用上,根据其业绩已明显不适合,我建议其直接主管予以调整,主管说自己早想调整,但此人是您不久前直接任命的,强行调整会带来系列的问题。

我曾三次跟您沟通过,但最终的结果是人事变动我事先都不知情:在其出问题后,您一怒之下当众拿下。如此一来,他的直接上级权威何在?部属有必要在乎他们吗?一个个被架空的主管,员工会服从他们的管理吗?当层层都可以不服从安排,企业会是一个什么样的局面?

4. 法之不行,自上犯之

让一个人执行不太愿意做的事情时,只有两个办法:

一个是通过沟通改变其观念,二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。
感谢您在这一点上的大力支持,实际看到的结果是,一路下来被罚的几乎都是一些主管,还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。

但问题在后边,很多人开始提出异议,穿工作服重要吗?开会响手机能影响企业效益吗?还不如把精力放到多生产一个配件上。

在元老们的眼里,企业是他们拼死拼活挣来的,大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成,不仅高高地坐在他们的头顶上,而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇,内心会产生极端的不平衡,恨屋及乌,自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。
而更要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起,凡是新颁布的文件都会以此为例,以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中,这叫“首因效应”或“第一印象”。还有企业文化建设与冲突,等等。

也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心,既有自身理性和感性的矛盾,也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾,还有与外聘高管管理思路和文化的冲突,还要面对各种矛盾的平衡,不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据;

而更深层的原因在于,对新招来的人,除了不放心外,潜意识里总希望看到自己的某种影子,既想管住他,按自己的思路运作,又想让他干好。种种原因导致了牵而不放,或者收收放放。

公司的变革必须在您痛下决心的时候。


4
反思如何对一个管理者评价


管理中有一个很耐人寻味的数字,一个组织对某人的评价,如果30%的员工说好,50%员工不了解,20%的员工说差,按说人无完人,这个人还是不错的,事实上这种比例带来的结果却是近70%的人认为这个人不怎么样。

原因是影响切身利益的那些人,会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲,而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的,最后,那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。

我们对一个管理者评价不是看业绩数字,而是就事论事,凭感觉。

我知道,您耳朵里每天塞满了各种各样的声音,您知道吗?您的一个家庭会议,其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些声音,兼听则明,这本身没有错,但那些汇报者如果真正想解决问题(不含投诉),为什么不直接找他的上级?而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。

也许,我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题,绩效上去了就自以为成功了;而老板您更关心某种决策给组织带来的后果,评价是建立在信息传递者评价的基础上。

在对待具体问题的处理上,职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持,错误的就坚决否定;而站在老板的角度上,有时即使明知职业经理的做法正确,出于各种因素的考虑,也会断然否定,哪怕是牺牲掉。

我们的根本分歧在于,缺乏统一的价值评判标准。

多年的外企经历一直促使我思考,是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2.9年?

也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功,而是首先要懂得如何才能避免失败。这或许是中国培训业的悲哀。


L总,这次我离意已决。

我的离开不是为了证明谁对谁错,那毫无意义,管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错。如果老板不对,就不可能有今天企业的成功。

我只是对公司未来的命运充满了深深的忧虑,希望通过这次离职促使彼此深入的思考,或许能对公司的稳健发展有所裨益。

感谢这五个月来对我的关心和照顾,您的心地宽厚、雷厉风行和敬业精神让我由衷敬佩。为了避免给企业造成一些不必要的负面影响,您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。

再次感谢!
礼!
songzy



以下是老板的回信
Song先生,你好:
我考虑再三,还是决定提笔给你回复这封辞职信,可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多。

首先非常感谢你阶段性加盟我们的公司,我也代表公司的全体职工及家人对你这段时间的贡献表示感谢。当你坚持离开这片不适合你发展的“土壤”时,我很遗憾,也很痛心。
我并不否认你信上所说的企业的这些问题,而这也正是我竭力邀请你加盟的原因。

下面我逐一答复你提出的问题:


1
关于你走入企业的决策
你我双方的定位问题,是我们分歧的根源。

这看似是管理角色的界定,实质上是两种不同价值观的抗争。

你知道,这个企业在风风雨雨中打拼了19个年头,才终于走到了今天。周围的企业一个个在我面前倒下了,我们自己也经历了几次死而复生,如果没有这些九死一生的经历,根本无法体会到个中的滋味。

这迫使我不得不战战兢兢,如履薄冰,如同司机开车越久,就越懂得谨慎。有些时候,并不是所有的经验都是负债。

其实你说的这些问题,不仅仅你我,包括企业的那些高管,大多心里也清楚。

前几年,企业也曾积极学习某企业的先进管理经验,为此政府部门还把我们树为典型,但公司为这种激进的措施付出了惨痛的代价,一个企业能经得起几次这样的折腾?所以我不得不压着变革的步伐,而你却把它看成了阻力。

我内心也希望企业发展得越快越好,但我知道,弯拐太急容易跌倒,螺丝过紧容易拧断,这才是你我在授权问题上争议的关键所在。

经验告诉我,企业重发展,更要注重安全,平稳的发展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企业的涅盘重生,就企业的现状看,发展的速度慢一些,至少倒掉的几率要小很多。

说心里话,我不是不信任你,你的人品我也非常赞赏,包括对你背景调查的业绩我也认可。但你实施的方法,我总需要权衡,因为成功的经验必然基于不同的企业环境,否则广为诟病的家族企业,就不可能有国内外那么多成功的先例。

实质上你我分歧的焦点在于“企业安全”与“企业创新”之间的认识不同,立场不同。

我考虑更多的是企业的安全性发展,而你注重的是推动企业业绩的快速增长,其他一切可以摧枯拉朽。如果推进的“改革与创新”给企业带来危险和不确定性,那我宁可选择缓慢的完善。企业毕竟还没大乱到需要大治的时候。

说得不客气一点,你可以把企业当成自己某个发展阶段的平台,但我不能,这个企业不是你所说的“当成自己的孩子”,而是我生命的全部。

企业一旦经营失败,你可以拍拍屁股走人,再继续找一个下家,而我呢?跳楼的是我,不是你。

这个社会,老板永远不会有那么多的机会拍拍屁股换个地方当老板,就是屁股拍肿了都没用。毕竟中国没有几个史玉柱,可以换个地方东山再起。当你什么时候做老板,也许就明白了。这无关你是否进入企业。


2
关于战略思路的配合
问题在于,我要你来干什么?

我承认,我们在战略思路的配合上,由于沟通的深度远远不够,导致存在了一些误区。

我不否认你超前思路的正确性,但当大家都说你对的时候,错也是对;当大家都说你错的时候,对也是错。

你把业绩指标或公司的效益放到了第一位,但我并不这样认为。

我的排序是:首先让企业尽可能的延续下去,其次才是企业的发展。尽管我对业绩指标有所要求,其实是在次要位置。

也许你会问,既然不是为了业绩,为什么还要高薪聘你进来?因为我心里很清楚,再让原来这帮家伙折腾下去,企业很快就要完蛋,正如你100多页的诊断报告所分析的,三年业绩的徘徊也是佐证。我对他们是爱恨有加,但爱甚于恨。

每当我走进企业的每一个角落,看到的点点滴滴无不浸透了老臣们当年的汗水,包括车间、门卫室都是他们在三九严寒中一砖一瓦垒起的,上面还印有他们冻裂手脸的血迹……

千名员工中近1/4是夫妻关系,也从另一个角度说明了他们的身家性命都已经跟这个企业血肉交融了。企业一旦倒闭,他们将无家可归。所以我必须将这个饭碗捧好,已经没有了退路。

到此,也许我的很多行为你就有些理解了。但这些我又怎么去告诉你?不是为了业绩,你会拂袖而去。因为创造效益是你们职业经理能力的证明或者生存的意义,而养活这帮员工则是我朴素的想法,无论你把它叫做小农意识还是狭隘的个人情结。


3
关于对下工作的推动
你认为,我对你工作的支持力度不够,并把你进入企业后我设立的监督机构看成了一种掣肘,可这是我了解真实信息的重要窗口。

你一味的要求老板去改变,要围绕新的方向和政策,并希望其他人也围绕新高管去适应,可这现实吗?你认为,只换一个包工头,想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠建起高楼大厦几无可能。

其实,任何一种管理思路,都能条条大道通罗马,只要能把你们外聘人员的先进管理理念和我们这些老臣们积累的丰富经验有机结合起来形成拳头即可,但你们双方都过分坚持了自我,让我如同面对自己的左右手,左右为难,无法割舍。

当某一天,他们被淘汰了,让我如何去面对这帮父老乡亲?有些人已经两鬓斑白,他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。纵使我可以身背骂名,又让我如何每天都去面对起居一院的眼神?难道仅仅是那点金钱的补偿吗?

再说把功臣一个个的杀掉,将来还有谁肯信任我?也许某一天,当你感觉不爽的时候,你会拍屁股走人,正如你今天的离职。但他们永远不会抛弃我,他们会与企业生死不离,直至终老。因此,在老板的眼里,忠诚大于能力。

推动高速变革的往往是一些“新生力量”,而我们毕竟面对的都是一些“老人”。大而言之,中国改革开放到今天,我们也一直在走出去,引进来,但我们跟先进外企的差距怎么就那么大呢?因为这是文化使然,需要一个融合的过程。

你说我对组织伦理过分随意,事无巨细都要插手,其实这正是因为出现了问题。你们职业经理抓大放小的同时,工作容易浮在面上。当然我也承认,磨合需要个过程,用对人才是关键,但摆在眼前的浪费,于情于理我无法无动于衷啊。也许我的这种方法有待商榷。


4
关于对职业经理的评价
对职业经理与老板关系的评价,这个话题太大,我不敢妄下断论,但国人几千年来观念的影响、文化的积淀、相互的诚信等等,也许让这种纠结不得不在未来很长一段时期内存在。

我也像所有的老板心理一样,希望这个企业能基业长青,这也是我引进你及其他高管的初衷,只是在实际推动中,与我设想的差距太大,我耳朵里每天塞满了不同的声音,而更多的是抱怨和意见,伴随着干部心态的动荡,我不能不产生疑惑。

这些问题的产生,应该说作为职业经理也有不可推卸的责任,说明在沟通环节上仍存在某些问题。作为类似规模的企业,不照样也有很多通过职业经理的推动,成功地进行了二次创业,成为品牌的么?

对具体事情的评价上,你习惯于只要结果。
但我看重结果的同时,也同样注重过程。

管理有两种方式,一个是靠“疏”,一个靠“堵”,也许到最后都能达到同样的结果,但组织付出的代价却天壤之别。

你却说,一个老板的格局和人性决定了企业能走多远,并认为中国富不过三代会是多数国人的宿命,并由此上升到了国民教育;但我知道,一个人不能一日无炊。

在你离开后,我也进行了深入的思考,我个人的看法是,在职业市场还远不够成熟的今天,中小企业如果让职业经理做总经理,老板做总经理助理或许更适合企业的发展。

老板从台前退至幕后,执行总经理决策的同时,既了解了进度,又能协调某些关系,这对民营企业也许不失为一种可以参考的模式,当然不能因此形成第二个权力中心。

给领导的启示:

企业的空降经理人由于没有和企业共同成长,在一定的方面决定了他不可能和企业同生共死,不能了解企业发展艰辛的经理人是不专业的经理人,从企业的根本出发来治疗企业根源问题才是扶持企业发展的重中之重。


本文来源于领教工坊(ClecChina)

回复

使用道具 举报

药师
发表于 2018-7-5 16:49:11 | 显示全部楼层

职业经理人的辞职信(转载)

这是一封真实的辞职信,
一位被聘请来的职业经理人向老板提出了辞职。
对比职场中的自己,与领导和下属是不是也有熟悉的无奈。
也许看完此文,你会有想要对他们说的话。


L总,您好:

今天,当我不得不怀着复杂的心情提笔时,心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子,其间的酸甜苦辣,一言难尽。
尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩,但我还是决意离开,这种结局带给我更多的是沉重和反思。


1
反思走入公司的决策
1. 是因为原因接受了任命,而非因为目的
当初经过跟您和猎头公司协商,我对公司进行了为期三周的调研,呈交管理诊断报告后我选择了放弃。

两天后您亲自开车到我家,而且告诉我,您组织过中层管理人员集体表决,一致通过聘我做总经理,并让他们每个人签了“军令状”,如果某一天因为新任领导的管理需要,对他们进行调整或辞退,任何人不得有异议。
我很感动,自感无法望孔明先辈之项背,无需三顾茅庐;也看您变革决心之大,告诉我把权力完全下放,可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊,中国人有个叶落归根的情结,而我们公司正好在老家,种种复杂的原因让我接受了这份任命。

问题恰恰出在这里:是因为原因接受了任命,而非因为目的——我迈出的第一步就错了。

而您,在各项条件尚未完备,尤其在您没有足够思想准备的情况下,就匆忙引进了一个总经理。

进入公司两个月后,在逐渐意识到公司过分注重短期效益,授权也远不够充分时,我提出了离开。

是您的诚心再一次打动了我,是啊,来的时间毕竟太短,完全放权也存在风险,公司失败不起,而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起,作为从业多年的职业经理,更不愿意轻易看到自己的失败。

2. 您需要的不是总经理,而是一个总经理助理或者执行副总

企业发展之初,老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候,企业所有情形都能一目了然,问题一句话就能解决,当组织规模扩张到上百人的时候,自己那双眼睛已经远远不够用了。
您招聘我的目的,不仅因为自己飞得太高太快,感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣,已跟不上自己的思路及企业的形势,还希望借他人之手革除组织的痼疾,又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。

今天看来,我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去,您需要的不是总经理,而是一个总经理助理或者执行副总,无非为了促成我进来,冠了一个总经理的名头,尽管您对此一直讳莫如深。

但我们配合的最大问题在于,老板您希望透过一个职业经理去改变下边时,却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之,将因错位导致舍本逐末;反之,试图改变老板的结局,往往注定失败的是自己。

因此,我们公司招聘高管,必须在您认识并接受改变自己的时候。


2
反思战略思路的配合
一个企业的战略要统领全局,是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上,充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。

1. 今天成功的经验,可能是明天失败的根源
企业由快速增长变成停滞不前,已经说明企业发展遇到了瓶颈,长痛不如短痛,趁现在企业效益还好,市场还给我们喘息的机会,应尽快把工作重心放到规范基础管理上,否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约,在质量、交期无法彻底保障的情况下,我们供货越多风险越大,等到我们的品牌信誉出了问题再去补救,就为时太晚。

回顾一下我们公司发展的历史,我们企业的发展,得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源,我们是在行业竞争力极其弱小的情况下,借火爆的行业形势,靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的,我们赖以成功的增长模式就是复制规模。

尽管您嘴上承认规范管理为第一要务,但内心似乎更偏好规模效益,做得更大,然后更强。

但是,做大还是做强,要看企业发展的阶段,不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验,有可能是明天失败的根源。

2. 老板的格局决定一个企业的战略,有什么样的战略就会有什么样的企业

我曾在竞争比较激烈的行业做过,深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比,即使跟普通竞争状况的行业相比,我们的生存都是问题。

今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段,但我们的思维还未从根本上转变。

包括您在内的众多元老对此不以为然,企业为了快速赚钱难道还错了吗?要这么说,那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作,而要选择上大学?上大学不仅不赚钱,每年还要花费上万元。

也许我们思路相悖的原因在于,在老板您的眼里,企业从无到有,是自己一点一滴心血的结晶,您对待公司更像是对待自己的孩子,尤其随着规模的发展,对企业命运的担忧可谓如履薄冰,容不得半点闪失,导致在战略决策的风险评估和选择上,倾向于经验避免失败。

但我一直在想,当行业形势迅速逆转后,我们怎么办?我们的核心竞争力在哪?靠技术?管理?市场资源?还是价值链?我们都没有优势可言!




3
永远不要做无创见的妥协
一个企业的成功80%在于执行力,优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。

而在我们公司有一个很奇怪的现象,同一件事情,不同的人安排会出现大相径庭的结果。

下面从公司最基本的几个方面,分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里。
1. 只换一个包工头,想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的

一个公司,组织结构的确定要服从于公司的整体战略,然后根据企业发展的需要进行岗位分析,进而把合适的人员选拔到合适的岗位。

而在我们公司,核心权力层都是跟随您十年以上的老部下,如果这不是问题,那您身边的司机,陆续做了部门经理、副总经理的时候,还感觉不出其中的问题吗?

建筑学中有一个很形象的比喻:只换一个包工头,想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦,简直是天方夜谭,除非队伍素质提升,要么服从统一指挥,可这在我们公司却难以实现。



2. 老板不是救火队长

在公司组织伦理的管理上,您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲,对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;

当您看到工人维修效率太低,挽起袖子就下手,或者认为哪个地方需要调整,现场就调动起资源。效率倒是有了,但结果是连他们的主管都不知情,原有的计划也被打乱。对此我曾不止一次跟您沟通过,您也意识到其中的问题,但您认为自己就这个脾气。

3. 被架空的主管

人事权的控制,将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理,虽不敢说取得过什么成就,但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度,在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中,一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。
在我们公司,人力资源部经理要接受双重领导,人事调整过分艰难。生产系统内部一个车间主管的任用上,根据其业绩已明显不适合,我建议其直接主管予以调整,主管说自己早想调整,但此人是您不久前直接任命的,强行调整会带来系列的问题。

我曾三次跟您沟通过,但最终的结果是人事变动我事先都不知情:在其出问题后,您一怒之下当众拿下。如此一来,他的直接上级权威何在?部属有必要在乎他们吗?一个个被架空的主管,员工会服从他们的管理吗?当层层都可以不服从安排,企业会是一个什么样的局面?

4. 法之不行,自上犯之

让一个人执行不太愿意做的事情时,只有两个办法:

一个是通过沟通改变其观念,二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。
感谢您在这一点上的大力支持,实际看到的结果是,一路下来被罚的几乎都是一些主管,还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。

但问题在后边,很多人开始提出异议,穿工作服重要吗?开会响手机能影响企业效益吗?还不如把精力放到多生产一个配件上。

在元老们的眼里,企业是他们拼死拼活挣来的,大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成,不仅高高地坐在他们的头顶上,而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇,内心会产生极端的不平衡,恨屋及乌,自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。
而更要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起,凡是新颁布的文件都会以此为例,以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中,这叫“首因效应”或“第一印象”。还有企业文化建设与冲突,等等。

也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心,既有自身理性和感性的矛盾,也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾,还有与外聘高管管理思路和文化的冲突,还要面对各种矛盾的平衡,不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据;

而更深层的原因在于,对新招来的人,除了不放心外,潜意识里总希望看到自己的某种影子,既想管住他,按自己的思路运作,又想让他干好。种种原因导致了牵而不放,或者收收放放。

公司的变革必须在您痛下决心的时候。


4
反思如何对一个管理者评价


管理中有一个很耐人寻味的数字,一个组织对某人的评价,如果30%的员工说好,50%员工不了解,20%的员工说差,按说人无完人,这个人还是不错的,事实上这种比例带来的结果却是近70%的人认为这个人不怎么样。

原因是影响切身利益的那些人,会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲,而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的,最后,那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。

我们对一个管理者评价不是看业绩数字,而是就事论事,凭感觉。

我知道,您耳朵里每天塞满了各种各样的声音,您知道吗?您的一个家庭会议,其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些声音,兼听则明,这本身没有错,但那些汇报者如果真正想解决问题(不含投诉),为什么不直接找他的上级?而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。

也许,我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题,绩效上去了就自以为成功了;而老板您更关心某种决策给组织带来的后果,评价是建立在信息传递者评价的基础上。

在对待具体问题的处理上,职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持,错误的就坚决否定;而站在老板的角度上,有时即使明知职业经理的做法正确,出于各种因素的考虑,也会断然否定,哪怕是牺牲掉。

我们的根本分歧在于,缺乏统一的价值评判标准。

多年的外企经历一直促使我思考,是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2.9年?

也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功,而是首先要懂得如何才能避免失败。这或许是中国培训业的悲哀。


L总,这次我离意已决。

我的离开不是为了证明谁对谁错,那毫无意义,管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错。如果老板不对,就不可能有今天企业的成功。

我只是对公司未来的命运充满了深深的忧虑,希望通过这次离职促使彼此深入的思考,或许能对公司的稳健发展有所裨益。

感谢这五个月来对我的关心和照顾,您的心地宽厚、雷厉风行和敬业精神让我由衷敬佩。为了避免给企业造成一些不必要的负面影响,您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。

再次感谢!
礼!
songzy



以下是老板的回信
Song先生,你好:
我考虑再三,还是决定提笔给你回复这封辞职信,可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多。

首先非常感谢你阶段性加盟我们的公司,我也代表公司的全体职工及家人对你这段时间的贡献表示感谢。当你坚持离开这片不适合你发展的“土壤”时,我很遗憾,也很痛心。
我并不否认你信上所说的企业的这些问题,而这也正是我竭力邀请你加盟的原因。

下面我逐一答复你提出的问题:


1
关于你走入企业的决策
你我双方的定位问题,是我们分歧的根源。

这看似是管理角色的界定,实质上是两种不同价值观的抗争。

你知道,这个企业在风风雨雨中打拼了19个年头,才终于走到了今天。周围的企业一个个在我面前倒下了,我们自己也经历了几次死而复生,如果没有这些九死一生的经历,根本无法体会到个中的滋味。

这迫使我不得不战战兢兢,如履薄冰,如同司机开车越久,就越懂得谨慎。有些时候,并不是所有的经验都是负债。

其实你说的这些问题,不仅仅你我,包括企业的那些高管,大多心里也清楚。

前几年,企业也曾积极学习某企业的先进管理经验,为此政府部门还把我们树为典型,但公司为这种激进的措施付出了惨痛的代价,一个企业能经得起几次这样的折腾?所以我不得不压着变革的步伐,而你却把它看成了阻力。

我内心也希望企业发展得越快越好,但我知道,弯拐太急容易跌倒,螺丝过紧容易拧断,这才是你我在授权问题上争议的关键所在。

经验告诉我,企业重发展,更要注重安全,平稳的发展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企业的涅盘重生,就企业的现状看,发展的速度慢一些,至少倒掉的几率要小很多。

说心里话,我不是不信任你,你的人品我也非常赞赏,包括对你背景调查的业绩我也认可。但你实施的方法,我总需要权衡,因为成功的经验必然基于不同的企业环境,否则广为诟病的家族企业,就不可能有国内外那么多成功的先例。

实质上你我分歧的焦点在于“企业安全”与“企业创新”之间的认识不同,立场不同。

我考虑更多的是企业的安全性发展,而你注重的是推动企业业绩的快速增长,其他一切可以摧枯拉朽。如果推进的“改革与创新”给企业带来危险和不确定性,那我宁可选择缓慢的完善。企业毕竟还没大乱到需要大治的时候。

说得不客气一点,你可以把企业当成自己某个发展阶段的平台,但我不能,这个企业不是你所说的“当成自己的孩子”,而是我生命的全部。

企业一旦经营失败,你可以拍拍屁股走人,再继续找一个下家,而我呢?跳楼的是我,不是你。

这个社会,老板永远不会有那么多的机会拍拍屁股换个地方当老板,就是屁股拍肿了都没用。毕竟中国没有几个史玉柱,可以换个地方东山再起。当你什么时候做老板,也许就明白了。这无关你是否进入企业。


2
关于战略思路的配合
问题在于,我要你来干什么?

我承认,我们在战略思路的配合上,由于沟通的深度远远不够,导致存在了一些误区。

我不否认你超前思路的正确性,但当大家都说你对的时候,错也是对;当大家都说你错的时候,对也是错。

你把业绩指标或公司的效益放到了第一位,但我并不这样认为。

我的排序是:首先让企业尽可能的延续下去,其次才是企业的发展。尽管我对业绩指标有所要求,其实是在次要位置。

也许你会问,既然不是为了业绩,为什么还要高薪聘你进来?因为我心里很清楚,再让原来这帮家伙折腾下去,企业很快就要完蛋,正如你100多页的诊断报告所分析的,三年业绩的徘徊也是佐证。我对他们是爱恨有加,但爱甚于恨。

每当我走进企业的每一个角落,看到的点点滴滴无不浸透了老臣们当年的汗水,包括车间、门卫室都是他们在三九严寒中一砖一瓦垒起的,上面还印有他们冻裂手脸的血迹……

千名员工中近1/4是夫妻关系,也从另一个角度说明了他们的身家性命都已经跟这个企业血肉交融了。企业一旦倒闭,他们将无家可归。所以我必须将这个饭碗捧好,已经没有了退路。

到此,也许我的很多行为你就有些理解了。但这些我又怎么去告诉你?不是为了业绩,你会拂袖而去。因为创造效益是你们职业经理能力的证明或者生存的意义,而养活这帮员工则是我朴素的想法,无论你把它叫做小农意识还是狭隘的个人情结。


3
关于对下工作的推动
你认为,我对你工作的支持力度不够,并把你进入企业后我设立的监督机构看成了一种掣肘,可这是我了解真实信息的重要窗口。

你一味的要求老板去改变,要围绕新的方向和政策,并希望其他人也围绕新高管去适应,可这现实吗?你认为,只换一个包工头,想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠建起高楼大厦几无可能。

其实,任何一种管理思路,都能条条大道通罗马,只要能把你们外聘人员的先进管理理念和我们这些老臣们积累的丰富经验有机结合起来形成拳头即可,但你们双方都过分坚持了自我,让我如同面对自己的左右手,左右为难,无法割舍。

当某一天,他们被淘汰了,让我如何去面对这帮父老乡亲?有些人已经两鬓斑白,他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。纵使我可以身背骂名,又让我如何每天都去面对起居一院的眼神?难道仅仅是那点金钱的补偿吗?

再说把功臣一个个的杀掉,将来还有谁肯信任我?也许某一天,当你感觉不爽的时候,你会拍屁股走人,正如你今天的离职。但他们永远不会抛弃我,他们会与企业生死不离,直至终老。因此,在老板的眼里,忠诚大于能力。

推动高速变革的往往是一些“新生力量”,而我们毕竟面对的都是一些“老人”。大而言之,中国改革开放到今天,我们也一直在走出去,引进来,但我们跟先进外企的差距怎么就那么大呢?因为这是文化使然,需要一个融合的过程。

你说我对组织伦理过分随意,事无巨细都要插手,其实这正是因为出现了问题。你们职业经理抓大放小的同时,工作容易浮在面上。当然我也承认,磨合需要个过程,用对人才是关键,但摆在眼前的浪费,于情于理我无法无动于衷啊。也许我的这种方法有待商榷。


4
关于对职业经理的评价
对职业经理与老板关系的评价,这个话题太大,我不敢妄下断论,但国人几千年来观念的影响、文化的积淀、相互的诚信等等,也许让这种纠结不得不在未来很长一段时期内存在。

我也像所有的老板心理一样,希望这个企业能基业长青,这也是我引进你及其他高管的初衷,只是在实际推动中,与我设想的差距太大,我耳朵里每天塞满了不同的声音,而更多的是抱怨和意见,伴随着干部心态的动荡,我不能不产生疑惑。

这些问题的产生,应该说作为职业经理也有不可推卸的责任,说明在沟通环节上仍存在某些问题。作为类似规模的企业,不照样也有很多通过职业经理的推动,成功地进行了二次创业,成为品牌的么?

对具体事情的评价上,你习惯于只要结果。
但我看重结果的同时,也同样注重过程。

管理有两种方式,一个是靠“疏”,一个靠“堵”,也许到最后都能达到同样的结果,但组织付出的代价却天壤之别。

你却说,一个老板的格局和人性决定了企业能走多远,并认为中国富不过三代会是多数国人的宿命,并由此上升到了国民教育;但我知道,一个人不能一日无炊。

在你离开后,我也进行了深入的思考,我个人的看法是,在职业市场还远不够成熟的今天,中小企业如果让职业经理做总经理,老板做总经理助理或许更适合企业的发展。

老板从台前退至幕后,执行总经理决策的同时,既了解了进度,又能协调某些关系,这对民营企业也许不失为一种可以参考的模式,当然不能因此形成第二个权力中心。

给领导的启示:

企业的空降经理人由于没有和企业共同成长,在一定的方面决定了他不可能和企业同生共死,不能了解企业发展艰辛的经理人是不专业的经理人,从企业的根本出发来治疗企业根源问题才是扶持企业发展的重中之重。

回复

使用道具 举报

发表于 2018-9-4 11:46:29 | 显示全部楼层
对于这场离职风波,我发现大家探讨的焦点是清一色的企业老板与职业经理人孰是孰非,难道就没有人发现事件的起源到底是谁的责任吗?
 
▼首先,信中提到,老板L是从20位候选人中最终选中职业经理人S的。20位呀!这家猎头公司不专业的也太离谱了吧!难道对这20位候选人的推荐就没有侧重吗?如果做了职位分析、人才资料鉴别、匹配度鉴定,那么怎么又会让老板在“茫茫”20位候选人中,挑选出一个并不认可企业文化的总经理来呢?专业的猎头在对企业客户进行前期大量的调研工作后,应该是很了解企业文化的。既然候选人不认同企业文化,就应该劝阻企业老板不要录用这样的人。可是猎头没有这样做,而是听之任之。 
 
▼其次,当职业经理人S进入公司两个月后,逐渐意识到公司过分注重短期效益,授权也远不够充分,提出离开时。猎头公司知道不知道这件事?如果不知道,那么猎头的跟踪服务又到哪去了?专业猎头公司一定是有跟踪服务的,在人才入职企业后,会对人才有一定时期的跟踪,关注人才在企业的表现,关注人才与企业老板合作的情况。一旦出现问题,就应该及时进行协调,绝不会认为高级人才在客户企业顺利入职就算完事大吉,就可以拿钱走人。

▼最后,当职业经理人S进入公司两个月后,提出离开时,为什么老板L会再次苦口婆心地劝说职业经理人留下?难道是老板没有看出职业经理人不适合企业吗?不是。而是老板认为招聘到一位职业经理人实在是太不容易了。如果此时,猎头公司及时了解到这种情况,那么就可以劝说老板不用再强留了,并且及时再为企业推荐第二批候选人,以解老板“明知不可为而为之”的困惑。同时也解除了职业经理人再“煎熬”几个月的痛苦。这不是两全其美的好事吗?
回复

使用道具 举报

药徒
发表于 2018-7-4 14:21:38 | 显示全部楼层
现在还指望员工与企业同生共死,是不现实的
就算是曾经相爱的夫妻也会离婚
要想搞好,就要搞清楚“利益”和“愿景”
没有愿景,利益不长久
没有利益,说愿景是耍流氓

点评

说得很好,很赞同~  发表于 2018-7-9 12:58
回复

使用道具 举报

药徒
发表于 2018-7-6 17:52:12 | 显示全部楼层
热门贴第一,真不是盖的,都好有道理。
老板的回信中提出:老板当总经理助理可能更适合,这还真是脑洞大开,可能么?真这样干了,执行会不走样?
老板讲的很感人,但太虚了,把自己塑造成一个有情有义的圣人,真的好么?
老板必须先革自己的命才行,如果像个溺爱的家长一样,学得孩子离了自己就不行,那绝对不会是一个好家长,也教不出好孩子。
回复

使用道具 举报

药徒
发表于 2018-7-6 09:50:08 | 显示全部楼层
话不投机半句多。这篇文章中,总经理和董事长之间的根本原因是出发点不同,对这个所谓的企业都没有把握好发展方向,空降的总经理尽管发现了企业的不足,但是没有就不足情况与董事长展开精细的沟通,冰冻三尺非一日之寒,这个总经理的做法,企业的老臣是不会让步的,举个例子,商鞅变法,国家出资金,商鞅出办法,才能够做出变法实际,这时候,仅仅是商鞅的办法就可以变法成功吗?董事长的做法也是可笑,既然聘请总经理,那总经理给你开的方子,你的依从性就要好,否则,吃药不忌嘴医生跑断腿。
从两段故事中,不难看出,政见不同,不相为谋,彼此的分离是合理的,分离就是双赢。
回复

使用道具 举报

药徒
发表于 2018-7-4 16:36:58 | 显示全部楼层
好多这种类似的情况。
关键还是理念;其次是过程。维系这些的,是金钱和权力,权利。或是其它?
是合作,还是打工。如何相互信任。为什么都是老人,那种乳名可以随口叫得出的。或是股权激励,大家也需要出钱来参股,共担风险。老板与员工如何相处?
没有标准答案,首先,愿意花时间陪你在一起的,肯定是真心的,愿意共享金钱的,肯定是同心的。
合得来则在一起,不合则分。很正常,不必要纠结 。   一切随缘。
生命中必定有抛舍不去的东西,也必定有过客。
回复

使用道具 举报

药生
发表于 2018-7-4 12:58:26 | 显示全部楼层
正确的做法是来一批会做事的新人,先把企业转型了,上市了,老人们都先蛰伏一段时间,完成了之后再把这批新人都踢掉,老人们重新上位?? 好像马云、东哥就是这么干的
回复

使用道具 举报

药徒
发表于 2018-7-3 09:03:06 | 显示全部楼层
还是有根本的文化冲突
回复

使用道具 举报

大师
发表于 2018-7-3 09:04:36 | 显示全部楼层
我就觉得似曾相识,果然是转的
回复

使用道具 举报

药徒
 楼主| 发表于 2018-7-3 09:06:38 | 显示全部楼层
wcy123qwe 发表于 2018-7-3 09:03
还是有根本的文化冲突

是啊                       
回复

使用道具 举报

药徒
 楼主| 发表于 2018-7-3 09:07:23 | 显示全部楼层
山顶洞人 发表于 2018-7-3 09:04
我就觉得似曾相识,果然是转的

觉得写的挺好,就分享一下,关键咱也不是那么大的官,写不出来的
回复

使用道具 举报

大师
发表于 2018-7-3 09:09:13 | 显示全部楼层
老板的回信明显是假的,思考角度不对

点评

我就是宋先生~可以确定老板没有回这信给我  详情 回复 发表于 2018-7-6 12:42
回复

使用道具 举报

发表于 2018-7-3 09:11:50 | 显示全部楼层
小朋友路过,感觉自己还需要学习很多东西
回复

使用道具 举报

大师
发表于 2018-7-3 09:17:30 | 显示全部楼层
不想说啥,只有默默的学习了!
回复

使用道具 举报

药徒
发表于 2018-7-3 09:18:41 | 显示全部楼层
第一次见这样的
回复

使用道具 举报

药徒
发表于 2018-7-3 09:18:43 | 显示全部楼层
山顶洞人 发表于 2018-7-3 09:09
老板的回信明显是假的,思考角度不对

这个一看就是自问自答。
职业经理人怎么可能这么多废话,还引古博劲,居然还把庆功楼的典故搬出来,这是做大老板最不想看到和听到的。
职业经理人不可能这么理想化。
通篇读下来,就是一个失败的职场人写的自我问答。鸡汤绝对是。

点评

不能评价为失败,还是有很多可以借鉴的地方的。  详情 回复 发表于 2018-7-3 09:40
回复

使用道具 举报

发表于 2018-7-3 09:21:37 | 显示全部楼层
各抒己见,没有谁对谁错,只能说明道不同不相为谋

点评

赞同  发表于 2018-7-5 12:35
回复

使用道具 举报

药徒
发表于 2018-7-3 09:29:22 | 显示全部楼层
理念的不同,考虑问题的不同,有时候很难走到一起。但是要发展,肯定要变革
回复

使用道具 举报

发表于 2018-7-3 09:30:07 | 显示全部楼层
大部分企业的现状
回复

使用道具 举报

大师
发表于 2018-7-3 09:40:53 | 显示全部楼层
ansion851014 发表于 2018-7-3 09:18
这个一看就是自问自答。
职业经理人怎么可能这么多废话,还引古博劲,居然还把庆功楼的典故搬出来,这是 ...

不能评价为失败,还是有很多可以借鉴的地方的。
回复

使用道具 举报

药徒
发表于 2018-7-3 09:48:02 | 显示全部楼层
看完吃饭,这个既不能有完美主义者,也不能有空想主义者,利益的冲突是必然的
回复

使用道具 举报

药徒
发表于 2018-7-3 09:50:13 | 显示全部楼层
权责一个无处不在的存在
回复

使用道具 举报

药徒
发表于 2018-7-3 09:57:26 | 显示全部楼层
一句话,老板请人是来修房子的。结果职业经理要推到重建

点评

职场真谛,一语道破  详情 回复 发表于 2018-7-5 21:19
房子要倒吗?  发表于 2018-7-5 16:36
一语中的  详情 回复 发表于 2018-7-5 14:59
浅显易懂  发表于 2018-7-4 15:35
一针见血  详情 回复 发表于 2018-7-3 15:24
回复

使用道具 举报

发表于 2018-7-3 10:00:02 | 显示全部楼层
谢谢大神分享
回复

使用道具 举报

药徒
发表于 2018-7-3 10:02:34 | 显示全部楼层
还是最后一句话说的对,职业经理人没有和企业共同经历过生死,不懂企业所需要的动力
回复

使用道具 举报

药徒
发表于 2018-7-3 10:04:42 | 显示全部楼层
本帖最后由 歪打正着 于 2018-7-3 10:09 编辑

对L总的思路分析。
从L总的回信中可以看出他的管理思路,看法。现在做一个简单分析。
一、
L总在回信中说:企业一旦经营失败,你可以拍拍屁股走人,再继续找一个下家,而我呢?跳楼的是我,不是你。照L总的说法,史玉柱早就该跳楼了,为啥他没跳楼呢。
很多企业老板总是喜欢赋予自己多么崇高的责任,这段话中,L总也是这么想的。首先一个企业多数是有限责任公司,只承担出资的一部分责任。办企业也是一种冒险,大不了亏了倒闭。事实并不是L总想的那样,很多老板比管理层先跑路,员工工资没有着落。L总以自己所谓的老板责任,以至于对总经理的怀疑。L总没明白一个道理,你比员工(职业经理人)承担更多的责任,是应该的,员工只是拿死工资,奖金部分很少。而利润是由老板拿走了。老板当然要承担亏损倒闭的风险。L总责怪职业经理人拍屁股走人,那么L总要职业经理人承担企业亏损倒闭的责任吗?L总的想法太幼稚了,L总怎么不把股份和利润给职业经理人呢。公司治理是怎么做的呢?
从第一段话看出来,L总的想法过时了,现在的企业管理,为了激励员工,给员工分股票、给期权,为的就是让职业经理人有更多的付出。
L总责怪职业经理人,L总的出发点是错误的,他根本没搞懂职业经理人没有股权,凭啥要承担亏损倒闭的责任呢?


二、


L总说:当某一天,他们被淘汰了,让我如何去面对这帮父老乡亲?有些人已经两鬓斑白,他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。纵使我可以身背骂名,又让我如何每天都去面对起居一院的眼神?难道仅仅是那点金钱的补偿吗?
再说把功臣一个个的杀掉,将来还有谁肯信任我?也许某一天,当你感觉不爽的时候,你会拍屁股走人,正如你今天的离职。但他们永远不会抛弃我,他们会与企业生死不离,直至终老。因此,在老板的眼里,忠诚大于能力。
这句话把L总说的多么的崇高,说什么生死不离,L总让功臣死一回,看看他们能不能死?L总生活在自己的童话故事里。睁眼看看社会,国企都不会这么想。企业管理,能上能下,任人唯贤,是基本的方法。而L总说忍人为忠,谁听过这句话。为了企业更好的明天,为了大多数员工的幸福,抛弃几个跟不上时代的人,有何不可呢?难道要大多数员工都拿着卑微的工资,苟且偷生吗?要员工这么卑微的生活,才是罪过。
物竞天择,优胜劣汰,这个世界进化的基本规则。没人能逃脱这个规则。L总连这个道理都不懂,他一厢情愿的认为,他们永远不会抛弃L总。那是因为在这里不干活还可以拿工资,当然不会主动离开啊。
L总的想法太简单了,不适合办企业,办企业不是搞福利,他连自己企业发展方向都不顾,还要这些所谓的忠诚。把企业当成养老院了吧。

我只分析这2段吧,从L总的回信可以看出,L总的企业为啥发展不起来,原因复杂,归根结底,L总思路跟不上时代,不符合时代要求,必然被淘汰。
有时候,应聘到一家企业,不仅要看老板怎么说,更要看老板怎么做。应聘前老板说的天花乱坠,到岗后才发现老板乱来,这样的事情我也遇到过。风险自担吧。



点评

分析的很有道理  发表于 2018-7-5 09:34
赞一个,思路非常好!  发表于 2018-7-4 14:47
说的很好,让我的思路更开拓了,换个角度又是不一样的看法。给你点赞  发表于 2018-7-4 09:16
很有道理  发表于 2018-7-3 11:29
这个总结最好。  发表于 2018-7-3 10:50
回复

使用道具 举报

您需要登录后才可以回帖 登录 | 立即注册

本版积分规则

×发帖声明
1、本站为技术交流论坛,发帖的内容具有互动属性。您在本站发布的内容:
①在无人回复的情况下,可以通过自助删帖功能随时删除(自助删帖功能关闭期间,可以联系管理员微信:8542508 处理。)
②在有人回复和讨论的情况下,主题帖和回复内容已构成一个不可分割的整体,您将不能直接删除该帖。
2、禁止发布任何涉政、涉黄赌毒及其他违反国家相关法律、法规、及本站版规的内容,详情请参阅《蒲公英论坛总版规》。
3、您在本站发表、转载的任何作品仅代表您个人观点,不代表本站观点。不要盗用有版权要求的作品,转贴请注明来源,否则文责自负。
4、请认真阅读上述条款,您发帖即代表接受上述条款。

QQ|手机版|蒲公英|ouryao|蒲公英 ( (京)-非经营性-2014-0058 京ICP证150354号 京ICP备14042168号-1 )

GMT+8, 2024-3-29 08:19

Powered by Discuz! X3.4运维单位:苏州豚鼠科技有限公司

Copyright © 2001-2020, Tencent Cloud.

声明:蒲公英网站所涉及的原创文章、文字内容、视频图片及首发资料,版权归作者及蒲公英网站所有,转载要在显著位置标明来源“蒲公英”;禁止任何形式的商业用途。违反上述声明的,本站及作者将追究法律责任。
快速回复 返回顶部 返回列表