我的职业生涯-回顾，总结，反思，继续前行

徐勤元

风暴少年 发表于 2025-10-29 08:28
这点太不容易了，不仅仅是心态还有领导。我之前那家公司，领导做研发项目，只负责提出项目跟试剂购买，其 ...

是的，职场能遇到一个好的领导，真是修来的福分。我们小虾米敢担责，能做事，兢兢业业，只求一点点公平，付出能看的到回报

徐勤元

设稷 发表于 2025-10-29 09:23
一方面感叹楼主的努力和机遇，恭喜楼主得愿所偿；
另一方面看见楼主说的大佬形象，感谢分享，人生在世，读 ...

哈哈，是不是挺有画面感。刚入职场就遇到这样的大佬，我真的觉得很幸运。那种没有斗争，没有尔虞我诈，可以自由发言，大家齐心协力一起做事的部门氛围，之后再也遇不到了。

浅忆旧时光

欸，俺也一样，现场QC打螺丝打了2年，后面机缘巧合转成SQE了（新领导带我玩)，也一直干到现在

徐勤元

浅忆旧时光 发表于 2025-10-29 10:13
欸，俺也一样，现场QC打螺丝打了2年，后面机缘巧合转成SQE了（新领导带我玩)，也一直干到现在

SQE是啥岗位呀，我还第一次听说

桐桐妈

楼主写的特别真挚，我比你大几岁，药学本科，做了好多年的QA，但又是不同岗位的QA，从现场QA、文件QA，到生产质量体系QA，再到研发QA、临床QA；由化药到生物药；由诊断领域、预防领域到治疗领域。人生就是在不断的尝试、反思、纠错、改进，要有改变的决心，更需要有改变的行动。没有白走的路，也没有白学的知识。

浅忆旧时光

徐勤元 发表于 2025-10-29 10:15
SQE是啥岗位呀，我还第一次听说

供应商质量工程师，药械可能叫法不一样吧。反正接触的挺杂，甲乙双方基本上涉及到质量相关的部门都要接触

徐勤元

浅忆旧时光 发表于 2025-10-29 10:21
供应商质量工程师，药械可能叫法不一样吧。反正接触的挺杂，甲乙双方基本上涉及到质量相关的部门都要接触 ...

可以可以，只要有事做，有钱挣就行，像我们这种没啥核心竞争力的，只要有老板赏碗饭，我们就吃

浅忆旧时光

徐勤元 发表于 2025-10-29 10:23
可以可以，只要有事做，有钱挣就行，像我们这种没啥核心竞争力的，只要有老板赏碗饭，我们就吃

都差不多，于道各努力嘛

miffyyff

楼主真会写，催更催更

徐勤元

桐桐妈 发表于 2025-10-29 10:19
楼主写的特别真挚，我比你大几岁，药学本科，做了好多年的QA，但又是不同岗位的QA，从现场QA、文件QA，到生 ...

谢谢你的评价。QA这个岗位在MNC是一个非常受尊敬，且要求很高的岗位。只是国内的质量要求也就这几年才逐步提高，你能把各个领域的QA都做了，质量管理方面的知识非常全面，未来的发展上线也非常高。祝姐姐越来越好。

徐勤元

miffyyff 发表于 2025-10-29 10:46
楼主真会写，催更催更

好的哈，我会一直写到我目前的岗位和做的事情

1125596675

如果你觉得在一个位置上不合适时，要勇敢一点，果断一点，越早尝试，代价越小。

龙鸟犀水派

康弘、科伦、海思科、海通，基本就这几家

徐勤元

龙鸟犀水派 发表于 2025-10-29 11:25
康弘、科伦、海思科、海通，基本就这几家

，你猜猜是哪家

木叶忍者

真好，一口气看下来感觉楼主的几次抉择还是很果断的

晚杨

楼主设定的10条以上、20条以上评论就发后续，就是管理人才啊

菠萝吹雪丶

刚读完 坐等后续啊 让我这个职场小白也学学

Mothong

全篇看完，评论也是一字不落，感谢大佬发自内心的生涯叙述，我也工作十年了，也很多夜晚想到自己一些机遇没有把握住略感后悔，感慨人生就像一颗不断滚动的球，机遇就像是路上的小石头，不同的力度和角度撞上去都会产生不一样的人生轨迹。
同时也在思考，如果刚出社会前两年能遇到这样掏心掏肺的前辈将他的生涯和经验娓娓道来，对大部分刚出象牙塔的学生来说都会是很好的际遇。
不知道说什么，回头再把这个帖子拿出来读一读，期待后续更新。

徐勤元

初入管理-部门副经理
  前面提到，升职只是开始，真正的考验是升职以后。先简单说说我所在的部门。部门名称叫综合管理部，有分析组，负责研发中心合成、制剂所需的测试，如核磁、液相、LCMS等等，属于一个平台性质的小组，也负责一些项目开发工作，QA组，这时研发已正式成立研发QA，初步建立起研发质量管理体系，采购组，老板特许研发可以自己进行物资耗材的采购，仓储组，负责研发试剂物资的管理，仪器组，负责研发中心设备和仪器的维护，采购，3Q认证等，行政组，负责会议室管理，行政物资采购，档案管理等。从这个部门的组成大家也看的出，属于研发中心的后勤，俗称大管家，而领导让我分管仪器组。
  可能很多朋友会觉得奇怪，我一个药化出身，一直从事药品研发相关工作，如何去管仪器设备。当时我自己也很诧异，同时也有些忐忑，我都没接触过仪器设备，现在就直接管这个团队，该怎么做。当然，如果是现在让我管，我不会担心我管不好。因为后面我还管过物料团队，生产计划团队，公共系统团队，负责过公司的年会统筹，参与过公司新园区的建设，负责过实验室、仓储、车间改造，后面还负责过很多之前从来都没接触过的工作。你可能要问，没做过的工作怎么能当负责人呢，这就是管理的范畴了，如果你能掌握管理的一些底层逻辑和方法，理论上什么工作都可以负责。
  言归正传，当时我刚晋升，管理完全是小白一个，完全不知道要做什么。领导既然安排了，我就先干起来。那先详细说下我负责的仪器组，这个组一共8个人左右，有一个主管，主要负责研发中心设备如合成用的磁力搅拌器、旋转蒸发器、天平等，仪器如分析用的HPLC、LC-MS、GC-MS等，设施如通风橱，试剂柜等的维修和维护。小组成员全是师傅，最高学历高中，有4个小学生。还是说明下，说学历不是歧视哈，这些师傅都很棒的，而是想说我和他们完全是两类人，过往的经历，所学的差异巨大。举个简单的例子，以前和硕士或博士的同事，朋友闲聊，可以聊政治，聊经济，聊历史，不仅是聊，还可以很深入的探讨，比如你对张居正，雍正改革怎么看，你对商鞅变法有什么见解，你觉得十四大会议后对我们有什么影响。到了这个组，你和师傅们聊这些吗？那师傅们都聊啥呢，今天打麻将赢了多少钱，昨天在哪吃了一顿，奥巴马当美国总统了。还是得再说明下，聊什么不代表什么，只是一个圈子的习惯而已。但为什么又要提这个呢，因为我面临一个非常棘手的问题，既不是这个专业的，也不是这个圈子的，我怎么融入他们。
  你可能会问，融入他们很重要吗，分配任务不就行了。我可以肯定告诉你，非常重要，原因我后面再说。当时就是面临这样的情况，我该怎么开展工作呢。想来想去，要不先和他们聊聊吧。于是，我就先从主管开始，一个一个的单聊。聊的内容包括他做的工作是什么，怎么做的，你觉得目前还存在什么问题，有什么建议，你是哪人，娃多大了，在哪上学。聊完一圈以后，对团队工作和人员有了基本的了解以后，我就在想该干些啥。想着之前进行订单管理和ERP项目的时候，都会做工作计划和总结，这个组没有计划和总结，要不就从这开始吧。
  真正去做发现不好弄，这些师傅们交上来的东西根本没法看。那怎么办呢，干脆开会，师傅们说，我来记，最后形成计划和总结再发给大家。接着，我又发现设备仪器报修维修的流程也不完善，于是先问师傅们的建议，再去找仪器设备的使用人员沟通，有了初步的想法后，把优化的流程写出来，再和使用人员，师傅们讨论，最后确定下来实施。写到这里，大家是不是觉得管理很容易。这些当然不难，因为不牵扯利益。涉及到利益的事才是真正的挑战。比如如何分工，研发有那么多的仪器，设备，设施，师傅们也各有自己的特点，有的懂机械，有的懂电路，有的懂程序，使用人员的需求是要尽快完成设备仪器的维修，不耽误研发进度。但维修任务是不确定的，有时候几天都没有一个，有时候一下子一堆。有的维修，不到1个小时就完成了，有的需要几天。好，任务怎么分配，来一个任务分一个任务吗？可能很多人都会这么做。那如果现在每个师傅都有任务了，再来一个给谁？还有一种方法，按设备类型来分，比如机械类的分给几个师傅，仪器类的又分给几个师傅，看似合理，其实也有问题，一个问题刚才也说了，维修是不确定的，如果这样分了，假设这段时间机械类的没有任务，仪器类的忙不过来，你能把仪器类的任务又分给机械类的吗，少了可以，多了师傅们肯定不干了。还有一个原因，研发机械的设备大部分是小设备，比如磁力搅拌器，旋转蒸发仪，这些设备维修的价值不高，所需的技术也比较单一。而精密仪器就不一样了，比如HPLC，如果能把仪器的原理，构造，各类型问题弄明白，未来的待遇提升会有多大，问问岛津、安捷伦的工程师拿多少。所以比较追求进步的师傅们其实都想学仪器的维修和维护。
  最后采取什么办法呢，想来想去用了一个折中的办法，按区域划分，比如研发有A、B、C、D四栋楼，把这4栋楼的仪器设备清单列出来，然后进行组合，比如A+C，B+D，这两个组合机械设备和精密仪器的总和差不多，新旧程度也差不多（这里只是打个比方）然后把师傅们分成2个组，1组负责A+C，1组负责B+D，这样任务量上差不多，设备种类也都有。哪组一段时间维修任务不多，就把维护的任务分给哪组。后面又不断优化流程，将设备的维修，维护上系统，这样每个维修维护任务月产生量，完成量，任务难度等数据都可以输出出来，然后做数据分析，根据分析的结果调整任务分配。当然，优化的过程是漫长的，用了2年多才逐步优化好。
  工作分配解决了，第二个棘手问题来了，利益怎么分配，每个季度一次绩效考核，哪个给A，年底加薪，每个人加多少。我当时就犯了一个错误，至今想来都觉得自己非常的傻帽。因为我不是这个专业的，也没干过这个活。如果让主管推荐的，我又担心他搞小团体。我自己选，又怕选错了。于是，我干了个啥事呢，不是都说群众的眼睛是雪亮的吗，我让他们投票，谁的票高，我给谁绩效A。怎么样，像不像欧美的选举，1人1票。事实上，这种方式是非常愚蠢的。好，到了季度末，我给大家宣布了规则，1人1票，我和那个主管也都是1票，投出你们认为这个季度表现最好的员工。你们猜结果怎么样，一个才刚来不到半年的员工得票最高，这个还什么，最奇葩的是一个大家公认绩效非常差，我也觉得非常差的员工还得了2票。当然，因为说好了是不记名投票，不然我真的想知道投那个绩效差的员工的2票是谁投的，为什么投。规则是我定的，那我就把绩效A给了那个新来半年的员工，还从领导那里申请了1000元奖金激励他，本想着这是你们投出来的，我也把激励落实了，应该没有意见吧。结果绩效签字的时候，一个员工不干了，说这个新来的员工是他带的，来了以后啥不懂，是他手把手的交，结果他还得绩效A。说完以后，摔门而去。把我摔的楞了，一个是觉得尊严被冒犯了，我一个副经理被一个基层摔门。二是不明白，我到底错在了哪。大家说我错在哪了？
  后来，这种事情我再没有这么干过，涉及部门重要的问题，员工利益问题，我会征求主管或一些核心员工的意见，但征求意见后最终的决定都是我独断，除非我的领导干涉，至于下属是否认同，甚至是全部都不认同，我也不会改变我的决定。所以我党为什么要采取民主集中制，为什么只有人名代表才能发言，才能投票，而不是让所有人都可以投票。不是不相信人民群众，而是很多问题都是非常复杂的，需要平衡长远和眼前，平衡各方势力，平衡成本和效果，而作为基层或人民群众，无论是认知、经验、消息来源都不足以胜任投票权。在重要问题上，大多数人认可的事基本是错的，所以才有一句俗语“大事不赖众谋,大功不赖联军”。可以征求意见，但必须独断。
  因为公司调整，副经理我只当了半年，就升经理了，更大的挑战和麻烦一件件袭来，直到有天我被击垮了。所以升职要一级一级的来，基层-副主管-主管-副经理-经理-副总监-总监，每一级最好都担任1-2年，你才能理解那一级怎么做事，怎么想事，有哪些障碍，在更高的位置上你才知道怎么做是最合适的。像我这样半年就从基层到经理，快是快了，但完全不具备经理的能力，所以被击垮也是可以预料的事了。
  

徐勤元

Mothong 发表于 2025-10-29 13:44
全篇看完，评论也是一字不落，感谢大佬发自内心的生涯叙述，我也工作十年了，也很多夜晚想到自己一些机遇没 ...

是这样的，其实很多机遇或机会只有你做成了才能定义为机会，再没做成之前，其实很难判断那是一个机会还是一个坑，但年轻的时候确实不能瞻前顾后，要勇敢去试，哪怕最后证明那是一个坑。坑又怎么样，爬起来就是了。而且不只有成功才有经验，失败的经验更宝贵。或者说只有不断总结失败的经验才能成功